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印刷企业如何管理

时间：2023-07-28 14:21:53 松涛管理我要投稿

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印刷企业如何管理

　　在日复一日的学习中，是不是听到知识点，就立刻清醒了？知识点有时候特指教科书上或考试的知识。掌握知识点有助于大家更好的学习。下面是小编收集整理的印刷企业如何管理，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　为了提升印刷企业的管理水平，逐渐做大做强企业，建议从以下两个方面实施精益化管理。

　　1定目标

　　① 消除浪费

　　目前，成本问题已成为众多印刷企业需要首先解决和急需解决的难题。在生产出合格产品的前提下，如何减少生产中的各种浪费成为关键。在精益管理中，浪费被定义为“不会为产品或服务增加价值的任何行动或过程”。精益管理将所有的浪费主要归纳为八种：不合格产品、等待、多余动作、过度加工、多余搬运、库存、生产过量或生产过早、未被充分利用的资源。对任何生产过程不增加附加值的行为都可视为浪费，都必须予以改善，并实现持续改进。

　　比如，从胶订联动线下线后的图书，需要逐本进行检查，企业为此专门设立了一个查书组。下线后的图书首先被码放、搬运到这个查书组，然后逐摞进行检查、加盖检查标识、码放，最后搬运到打包组进行打包。经过小组分析，在这个过程中，一共包含了三个工序，存在着多余搬运的问题。员工们从减少搬运的角度，对现场布局进行了分析和改进，最后提出延长联动线、把三个工序合并成一个的方案，按出书、检查、加盖标识、打包顺序进行重新布置，并对人员也进行了合理地配置，较好地达到了省工、省时的效果。

　　在精益生产管理中，是以顾客的需求为第一要素，在保证基本的质量的基础上，按照顾客需求，做好产品。所以，印刷企业的生产管理者要清楚什么必须做，而什么不必要做，对于不必要的加工要坚决杜绝。

　　② 准时、快速的工作状态

　　精益生产强调“ 准时化生产”，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。以装订工序等待配套为例，由于封面、内文印刷不同步，或印后整饰加工、书芯加工、书壳加工的进度不同步等，都会导致下一工序不能进行准时、快速的生产，造成无法按期交货的结局。有时为了“ 同步”，又会因为赶进度而造成工艺处置时间不足，产生半成品定型不合格等质量问题。在实施精益管理时，可以从过程工序的布局开始，重新规划工艺线路，分解到每个可操作的小单元，确定每个单元最基本的动作需求，然后根据产品结构的连贯性，前后顺序的差异性，操作工具的相对唯一性，人性化操作的舒适性和惯性等因素重新定义工序、编制流程价值图与工序价值流表，最终达到整条生产线的操作过程协调统一。

　　在生产过程中，快速设置十分重要。为了将印刷前准备时间压缩到最小，可采取以下措施：把内部设置操作( 印刷机停止运行才能进行的操作) 与外部设置操作(印刷机仍在运行时可完成的操作)分开;把内部设置操作转换为外部设置操作，比如，在柔性版印刷机或凹版印刷机中使用小车或墨盒，使得能够进行脱机设置输墨系统和油墨计量系统; 对所有工具、工装、紧固件和夹具进行分析，并进行标准化; 采用夹具或其他定位辅助装置;采用多人并行工作进行设置; 改进设置步骤并使其标准化; 把工具和供应备品放在近旁; 设法取消调节工作，比如，为了使印版更快地套准，可以使用定位销。

　　TPM (Total Productive Maintenance，全面生产维护) 为快速生产提供了重要保证。印刷企业的TPM通过为维护过程拍照，使它变成可视的、持续的、标准化的操作，而且成为每位印刷操作工的一部分，目标是使设备性能达到最优化，消除常见的设备故障停机、设备性能欠佳造成的浪费，以及因维护不良而“ 带病” 投入运行的设备造成印前准备时间延长、因设备不能全速运行造成的生产能力的下降。

　　2选取合理的方法

　　为提升我国印刷企业的管理水平，控制成本，减少浪费，逐步做大做强企业，必须应用相应管理工具来实行改革。

　　① 价值流图分析

　　价值流图不同于传统的工程流图。工程流图分析的主要目的是准确掌握全部生产流程，即生产工艺流程、检验过程、运输过程的实际状况，发现并去除过程浪费和不合理，实现作业流程指令化、信息系统集成化等。

　　价值流则包含了所有流经各个生产过程的原材料( 印版、油墨、承印物、溶剂等)。有些操作过程( 比如印刷机运行) 相对于另外一些操作过程( 比如印前准备)来说能为印刷成品创造更多的价值。那些提供了很少或是没有提供价值的操作过程都被冠以“ 浪费” 的标签。认清一种操作工序和其他的操作工序( 如制版和印前准备等) 如何相互联系相互影响，能够使我们从企业内部和外部更好地了解企业价值增加的总体状况。

　　相比之下，工程流图只是非常简单地显示了生产过程的顺序以及正在发生的事情，而价值流图则要详细得多，它的重点是认清和管理好一切和顾客的价值有关的活动，而工程流图只是关注于生产过程的顺序排列。

　　② 持续改善(Kaizen)

　　持续改善(Kaizen) 指小的、连续的、渐进的改进。推行精益生产，不是一蹴而就的事情，需要针对问题，逐步解决。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工向精益目标迈进。

　　印刷企业的生产管理者常常把全部精力投入在生产当中，他们希望找到一种革新性的快速解决方法，试图通过采用最新、最好的技术，来改变他们的生产业绩。事实上，唯有基础性的持续改进，才能获得最好的效果。

　　3实施精益管理的具体措施

　　① 组织保障，全员参与

　　和所有项目的成功推行一样，精益生产模式的成功推行首先必须得到企业高层管理者的一致认同及高度重视，而且必须一把手亲自挂帅，亲自带动;其次，要求中层干部们都必须能够自觉担当推进实施的骨干和中坚角色，充分带动基层，如果中层干部的推动力、执行力不强，精益管理会很难继续;第三，必须促使全体员工自觉参与，实施精益管理如果没有企业员工的全员参与，就无法达到预期的效果，也就不可能形成企业长久的竞争能力。

　　精益生产方式对于企业内部管理体制和组织结构有明确的要求：高层能够宏观地控制，中层、基层组织能够协同作业、严格执行; 生产计划服从于销售计划，销售计划服从于市场需求; 管理体制要有利于生产现场和企业管理的整体优化，有利于贯彻执行标准作业，提高产品的质量，降低成本。

　　据此，印刷企业应当首先设立领导小组，然后根据不同项目，组成各种跨部门的多功能的实施小组，由实施小组负责该项工作的具体实施。

　　② 5S系统

　　5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。5S是指整理、整顿、清扫、标准化或系统化、保持等五个项目。

　　日本式企业将5 S 运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法。第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下， 5 S 对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展， 5 S 已经成为工厂管理的一股新潮流。

　　③ 精益六西格玛质量管理

　　六西格玛( 6σ) 质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，减少企业的经营成本，提高企业的竞争力。它的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。精益六西格玛结合了两种促使企业成功的关键工具。精益通过减少浪费、消除非增值工序来提高流程速度。六西格玛通过从顾客角度关注流程关键质量因素以及消除流程波动，从而提高绩效。

　　电商企业如何管理供应链

　　在普通用户的心目中，亚马逊是一家很牛的电商企业。事实上，亚马逊不仅是电商巨头，同时还是一家卓越的物流公司。亚马逊物流+自从2015年正式在国内运营以来，已经获得了部分电商企业的青睐，其中不乏网易考拉这样的电商后起之秀。

　　可是你知道目前谁才是亚马逊物流+国内最大的客户吗？是云集微店，一家成立仅两年的新型电商企业。据悉，它不但是亚马逊物流+在国内的最大客户，同时也是顺丰在物流仓储合作上的最大客户。电商企业选择第三方作为物流供应商，似乎都很难兼顾成本和质量之间的平衡，但云集微店找到了自己的应对管理之道，帮助业务快速做大，成为第三方物流服务商的最大客户

　　物流是电商供应链的核心部分

　　近年来，供应链管理的先进概念逐渐深入人心，电商企业也不例外。早几年前，京东能够超越苏宁成为数码电器零售行业的新领导者，除了顺应了消费习惯从线下向线上转移的大势之外，最重要也是最根本的一个因素就是供应链管理能力的胜出。

　　2015年京东CEO刘强东在一次讲话表示，京东的库存周转天数为35天，而竞争对手的库存周转天数普遍还停留在六七十天，其运营效率高出一倍。如此看来，京东的胜出并不是单纯的运气使然，而是综合实力的体现。

　　企业的库存周转天数低意味着资金使用效率高，能以较少的资金完成更大体量的业务，这对于企业保持着健康的现金流尤为重要。很多企业不是死于亏损，而是在资金链断裂下被迫关停。对于体会最深的是，我想当属那些曾经风光一时但最终突然阵亡的创业公司。当然，库存周转天数低还意味着企业整体运营成本远比对手低，而效率往往和效益挂勾。企业运营成本低于同行业平均水平，说明其拥有较强的竞争力。

　　电商企业的供应链中，没有生产制造环节但多了个配送环节，所以除了供应商关系外，其核心基本就是仓储、物流部分。在某种程度上，电商的供应链甚至可以等同于物流管理，它也是决定每单履约成本的关键所在。特别是在快消品和生鲜类目表现得更为突出，每单履约成本一直居高不下，导致电商在这两个领域的渗透率难以在短期内快速提升。

　　近两年迅速崛起的社交电商云集微店，在物流管理上走出了自己的路子。凭借其精选+特卖的模式，加上高效有序的管理能力，云集微店成功地把库存周转天数降低至平均只有30天。这个数据处于电商行业前列，要知道沃尔玛、亚马逊的平均数据是40-45天，同样也优于前面京东的35天。当然这个周转天数，与云集的精选+特卖的销售模式有一定的关系。但也不能否认云集在供应链上强大的管理能力，使得它能让产品的动销更快，运营成本得以逐步下降。

　　物流管理对电商的重要性不言而喻，倘若无法管理好物流成本和服务质量，电商企业就会陷入成本困境，或导致用户不满影响业务发展。

　　物流之争渐落幕，第三方已成为趋势

　　关于电商采用物流自营还是第三方服务商孰好孰坏的争议，由来已久。早年马云嘲笑京东自营物流是个笨重业务，认为自营物流模式走不远。但如今回过头来看，正是刘强东独排众议而上的自营物流为京东构建起了自己的核心竞争力，把京东带到新高度。而阿里后来也积极推动了菜鸟网络的物流项目，以另一种方式进入了物流服务市场。

　　不过整体而言，电商企业采取第三方物流的比例还是更高。

　　原因也很简单：一方面自建仓储、物流前期投入很高，回报期又非常长，动辄上亿、十数亿甚至上百亿的投资，不是一般企业能够承担得起。去年多家生鲜电商的倒闭，其中不少就是倒在大量资金投在自有物流之上而导致资金链断裂。另一方面，虽然长远看可以降低成本，但前提是需要达到一定的规模，即建成之后也未必就一定能达到降低成本的预期。

　　举个自建物流的失败案例。生鲜电商美味七七在沪上投资了上万平方米的中央仓库，还自建全程冷链物流，同时在冷链车和零单配送之间建立了40个商铺站点作为中转站。大把的银子砸上去，但业务体量却迟迟跟不上，自建物流非但没有成为提高竞争力的利器，反而成为压垮自己的沉重包袱。

　　经济学之父亚当·斯密认为，社会分工推动了市场经济的发展，而且市场规模越大，分工程度越深。事实上，近年来电商市场的发展，也说明了这一点。以往，电商卖家通常以仓库自建为主，只是把快递配送分包给快递公司。如今，随着第三方仓储物流服务商的产品和服务日益完善，越来越多的电商企业放弃了自建仓储的重资产模式，转而选择第三方的整体解决方案。比如云集就是充分利用了第三方服务商的现有设施和资源，得以较低成本迅速在全国布局物流网络，其现在全国拥有7个大仓，并将在今年拓展到10个，以更好地为用户服务。这种轻资产模式的做法与美味七七的相反，而两者的发展命运也正好截然不同，美味七七在去年关停，而云集微店则步入了发展的快车道，现月营收突破了3亿元。

　　即便是亚马逊和京东等自营电商平台，也开始逐步推动自有物流服务向社会开放。从短期来说是盘活闲置生产力，从长期来说是瞄准物流服务甚至是全供应链的庞大市场。

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