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库存管理的好方法
导语：对于所有企业的生产和经营来说，库存都是其中重要的内容。库存常常给企业的决策与经营带来很多难以选择的困惑，众多的企业已经敏锐地意识到，库存不但成为直接影响企业生产经营管理的要素，而且在很大程度上影响到企业核心竞争能力。
库存管理的好方法
一、库存特性
自我膨胀性
库存自我膨胀性与两个因素相关：一是由于市场瞬息万变，而库存从订货到交货有时间间隔，库存预算的准确性难以保证并随间隔时间的延长而下降，库存难以控制直至库存膨胀;二是生产、销售等部门的职责和目标所致，销售部门往往会高估销售量，导致库存膨胀;生产部门为确保生产的连续性，不发生因缺货而停产，加大采购申请，导致过量采购原材料、增加库存积压。
资金占用性。
存货造成库存必然要占用资金，特别是在经济出现通胀的情况下，存货对资金的需求和占用进一步加大，并且存货受自身流动性较弱的影响，大量持有存货将增加资金成本，降低企业的盈利能力;同时，资金的时间价值特性进一步放大存货资金占用率。
贬值性
大多数库存随着储存时间的延长具有贬值趋势，主要影响因素：一是技术创新导致产品更新换代，原有旧产品价格贬值;二是市场竞争加剧导致存货价格下降趋势明显;三是库存货物储存不当导致存货变质、毁损和报废;四是通货膨胀导致存货价值虚高，一但出现经济危机，产品价格出现跳水，无法回避存货价值缩水。
二、造成库存不合理的原因
“牛鞭效应”导致供应商库存失衡
传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了“牛鞭效应”。
分析其原因，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理的风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。
企业流程问题导致库存积压
库存过多往往是某种信号，说明企业中存在严重的和低效的业务流程问题，表现为低效率的销售与作业计划，需求预测水平低，产品介绍不当，计划繁琐，低效的产品排程，周期时间长，产品与流程问题，成本高，绩效标准不符等。
如计划部门的问题。因为对市场预测欠佳，造成销售计划不准确。计划部门在安排供应上，有时要提前几个月进行销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候，库存很快积压，生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误等。
如采购部门的问题。对于顾客订货不确定，订单频繁变更顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓。对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象。
如财务部门的问题
对存货管理没有按财务制度规定办理，对货到发未到的存货，未办理暂估入库手续，有的甚至已经在生产成本中消耗掉，造成资产负债表期末存货数明显低于仓库实存数;在对账不及时的情况下，如发生偷盗等情况，易及时发现，不利于加强内部控制管理;还有，为了能及时反映成本，财务部门在材料核算时采用的都是计划价格计划成本，没有采用实际价格和实际成本，到月末时需要用材料差异调节实际成本，材料差异是有误差的，不能真正反映材料实际成本。存货规格太多，企业只能核算存货总成本，不能核算到存货种类的具体规格成本，因此在存货销售价格低于规定价格时，不能确定是否销售。
企业管理问题导致库存管理的低效
如管理人员专业水平较低的问题。一方面，作为企业的管理者，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量的控制。当外界环境发生变化的时候，也不能对库存进行及时、准确的调整，最终使得企业要么不能及时供应应时的商品，要么积压大量的已经没有了市场的货物;一方面，作为仓库管理人员，一般年龄较大，整体素质不是很高，加上老旧的思想观念，缺乏学习，又缺少与外界新鲜事物的接触，各方面的信息与外界的实际不对称，导致现场管理不到位以及信息的传递不通畅，出现了工作效率低下。
企业内部缺乏有效的沟通机制
企业供、产、销各部门往往各自为政，片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通。部门之间缺乏权限的相互制约，无法形成有效的监督制约机制，容易导致采购、保管、领用、发货及入库等工作无章可依，造成内部资源的浪费，或者企业的存货储备量低于市场需求失去市场机会，或者造成库存积压，增加了企业储存成本。
三、合理库存管理的策略
加强入库、出库的.合同计划执行
对于生产销售企业，应加强日常的库存管理与生产协调的监督，建立严谨的合同管理体系。在与供应商、销售商、承运商签订供货、销售和物流合同中，明确出入库时间、数量等要求，加大合同履约率考核，监督合同执行情况，保证入库、出库按合同、按计划执行。不能按要求进行履约的，加大合同仲裁和诉讼力度，保证生产销售的正常运行。
提高库存量的动态管理
应强化库存信息的交流和共享管理，逐步形成生产单位、采购部门、供应商、分销商定期和实时沟通的体系，使供应商能够及时了解到企业的各种原辅材料库存情况和使用计划，并利用其资金优势和库存能力，主动储备相应的物资存量，按照企业月份的采购计划或临时计划需求，保障及时供应，既要减少资金占有率，也要保持适当的库存。
加强科学分析与预测，降低库存风
库存管理工作是降低生产成本，提高经济运行质量的有效途径，是转变粗放型经济增长方式，提高企业核心竞争力的基础。企业应从应对市场激烈竞争的形势出发，在库存管理中做到持之以恒，坚持不懈。
企业经济运行分析，是决定库存量、现对库存有效管理的基础。应结合国家宏观政策调整、市场发展趋势、生产运行状况，编制企业经济运行分析、生产运行分析和经营运行分析，建立起科学、规范的运行分析体系，以此作为库存控制的基本依据。
应进行如下分析：一是对企业当月运行情况进行系统分析，找出影响效益和有利于提高效益的主要因素，制定应对措施。二是对次月经济环境、市场走势进行预测，结合企业生产装置运行情况，制定出企业月份综合计划，包括生产、经营、资金、项目计划等，确保企业正确决策。三是根据分析结果，结合气候变化、仓储条件影响，制定最佳库存计划，降低库存成本。
建立库存信息预警机
对于企业库存管理部门来说，建立传统的库存台账是必要的，但为了适应现代企业经营活动的特点，提高市场需求快速反应能力，必须建立起对库存管理的信息预警机制。要通过计算机数据管理手段，录入所有库存材料信息，并借助信息工具能够实现库存信息的及时调取、即时统计，动态掌握企业的库存余缺，保证生产和经营的高效供应。
尤其要能够根据库存数量、库存物品的安全性设定预警临界值，在库存过多、过少或库存材料安全上达到预警临界点时，应及时借助信息系统实现自动化、智能处置。应充分利用信息手段，对国家宏观政策、市场发展趋势、交通运输、气候变化等信息进行收集、分析和研究，定期对原材料、产品市场发展趋势进行预测，有针对性的实现对库存管理预警控制与管理，及时调整库存标准和期限。
实行库存管理的责任追究制。应加强对库存状况的评估，加强对库存状况的监控。对库存控制不力，造成库存偏离标准，造成企业损失的，应严肃追究有关责任单位和责任人的责任。对于库存管理效率高，服务质量好的应予以奖励。
坚持计划管理，提升库存管理效。企业应密切关注市场动态信息，掌握企业生产经营的节奏。应建立规范的库存计划管理体系，结合市场变化情况、企业的运行状况制定生产、采购、销售计划和库存标准，为经营决策提供精准的依据。经营部门可利用稳定的客户资源、运输资源控制产品销售、原料采购的周期，最大限度地调节库存，做好库存的有效把握。
库存条件检
企业应按照物资特点和存储要求，定时间、定责任人对仓库的安全隐患、应急设施、存储方法进行严格检查验收，加强对现有仓库存储条件的检查评估，发现问题，立即整改，保证库存物资的安全。
重视库存材料分类管理，积极构建库存管理体系企业的库存管理是对物资的规范入库、规范库管、规范出库，以实现低成本、高效率地为企业生产、经营发展服务。由于库存物品(生产原料或企业将要销售的产品)一般种类多，规格各异，性能复杂、形状不同，库存物情况复杂，因此应在对库存物品进行分类管理的基础上，构建起健全的库存管理体系。
库存成本控
库存成本控制实质就是依靠对库存的有效管理，减少企业资金的占用，提高企业的生产效率。因此成本控制的着眼点应当放到库存量的适度把握上。它要求库存部门应与生产部门、销售部门保持日常沟通，既要保证供给，也要尽量缩减库存。同时，在库存容量有限的情况下，合理安排存储位置，调整存储空间，合理利用仓储容量。应定期考核产销平衡率指标，减少产品库存，杜绝产品积压，监督产品存量的变化，提高库存周转率。制定产品定额消耗指标，结合实物盘点，有效控制材料浪费，保证投入产出比例。
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