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推进绩效管理引发的思考
我们将通过上下联动和相互配合，在公司内部建立并推行一套规范的绩效管理体系。同时，我们希望通过这个绩效管理体系来促进公司其他相关管理方面的改善。
今年，公司在目标责任书签署的时候，把各项指标给各个部门都进行了详细的分解，我在想：什么指标是人力资源部门对公司目标责任的承接？
人力资源共有6大模块，每个模块都有对应的工作标准，人力资源主要的作用就是借助这6大模块，助力公司和各个部门业务开展、提供服务，但我觉得每个模块的开展，都不能缺少了灵魂，而不是机械的做表，而是带一种信仰，带一种情感，带一种信心去做，比如：绩效管理，除了绩效指标规范性、过程辅导监督及时性、绩效评估客观性、绩效改进前瞻性外，我觉得更应该考虑：我们希望通过绩效管理能为公司、为部门管理的改进带来什么，我们希望绩效管理对员工士气的提升带来什么，我们要做什么、怎么去做？
我看了各部门8月份绩效管理模拟评估，里面反应的诸多问题，需告诉大家：
1.您是否真正认识到绩效管理的真正意义所在并传达到每位员工。
2. 8月份的模拟评估大部分部门评分都是100或以上；如果部门员工绩效评分都好，但实际情况与之相左，公司实际经营没有改善，问题依旧，那么我们做何解释，这又反映出什么呢，我们要做什么呢？
3.设定的KPI项目是否能有效支撑部门的年度目标，KPI指标是否是现阶段重点关注的问题、评估方法是否合适、评估依据是否齐全，评估时的思想和心态是否端正？我想说的是：你关注什么就设立什么指标，部门缺什么就设立什么指标，公司/部门重点工作是什么就设立什么指标。
4.请大家反思，在开展绩效管理的时候，是被动的推进，还是自主、自发地通过开展绩效管理，真正实现部门工作的改善和业绩的提升，并能有效地树立自己的威信、有效地激励员工？
我们特别建议大家思考，为什么花了那么多时间探讨战略目标、探讨目标分解、探讨行动计划，最终考核结果仍然不能如实反映在公司的经营结果上？
我们人力的设想是，通过推行绩效管理达到以下目的：
1.通过绩效管理推动公司各项制度和流程进一步的完善和落地。
2.通过绩效管理推动解决相关部门工作中的难点和困惑。
3.通过绩效管理进一步推动工作的计划性、执行力的提升。
4.通过绩效管理完善公司各部门日常数据的积累，为日后经营决策提供依据。
5.通过绩效管理，可以识别出表现优秀的员工和表现不佳的员工，并针对其情况提供相应的正向或负向激励措施；同时，通过评估员工的潜力和发展方向，提升他们的能力水平，培养他们成为未来的管理层人才；对于表现较差的员工，我们将提供帮助和支持，以助其改善业绩或优化适配岗位。
6.最终形成良性的、健康的绩效文化氛围。
我觉得，绩效管理的有效落地并不容易，其根本原因在于人，特别是管理层的思维和决心，以及我们共同塑造的绩效氛围和文化。
我觉得是时候必须转变了，当管理者的思想观念没有转变或不够彻底的时候，绩效管理就只是人力资源部的一厢情愿，而不是每个管理者和员工的共同的事情，这与公司利益不相符。
因此，我们需要把对绩效管理的关注点转移到软性的东西上，多关注绩效导向的企业文化塑造和管理者领导力的提升。
人力资源部有一个期望，就是想通过目标管理、绩效管理、培训体系搭建、管理层继任团队培养等一系列措施，打造一支能够承载公司战略，能够凝聚公司人心的团队。
这归结到一起，就是绩效领导力。领导力模型叫四环模型告诉我们：管理者的领导力水平与团队绩效直接正相关，既然领导力直接影响着团队绩效，那么一个领导者的领导力对团队的影响有哪些呢？
团队氛围：对团队绩效有很大影响，而领导力风格又对团队氛围有直接影响。
团队凝聚力：与绩效存在着很大的相关性，尤其是在高新技术企业，团队的凝聚力与团队绩效之间呈正相关关系。
团队目标：团队的绩效目标可以有很多种形式，数量、速度、质量、成本、客户满意度等等；
团队激励：不仅包括薪资、奖金等物质激励，也包括赞美、表扬、提拔等精神奖励。
成员多样化：团队成员在性格、态度以及知识背景或经验方面的差异影响着团队的绩效；
成员素质：团队成员的知识、技能和态度几个方面对团队的绩效有很大影响。
领导在团队绩效中起着重要作用，他们是建立团队的核心，并直接影响团队绩效结果。因此，领导力水平被视为人力资源的核心工作。特别是在当前疫情下和国际政治的影响下，5G行业面临着经营形势的多变和无法满足内外部客户需求的挑战。因此，我们需要放弃原有的习惯，进行改革以使团队重新焕发活力。
同时，作为一个快速发展的高新技术企业，“经营”和“管理”都是非常重要的，结合公司的发展阶段和未来的发展趋势，我觉得应保持“经营”和“管理”的动态平衡，以管理的高效率，带来经营的高效益，防止管理的不足蚕食经营效益情况的出现，这都需要我们大家立足本职，主动出击，加强协作，共同参与。
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