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房产公司质量管理制度合集(2篇)
在日新月异的现代社会中，人们运用到制度的场合不断增多，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。拟起制度来就毫无头绪？下面是小编收集整理的房产公司质量管理制度，欢迎阅读与收藏。
房产公司质量管理制度1
我国著名的一些房地产公司(如万科、中海)在部门分工上同全国其他房地产公司没有太多区别。重要的是，这些标杆企业很早就发现了这个问题，并且组织人员研究讨论，如何克服和改进工作。为此，万科、中海公司自己组织员工进行企业标准的设计和编制，形成工程节点和建筑做法，形成自己的一套较完整的标准。同时，弃用设计单位提供的工程做法，这样，由于设计质量漏洞最终引起工程质量出问题现象就大量被克服了。招标文件、合同文件是施工阶段工程质量控制、管理保障的基础。房地产公司工程管理的实际操作依据是设计图纸、合同文件，依据合同条款的约定对监理单位、施工单位进行监督管理。万科、中海这些著名公司很早就发现合同文件(包括招标文件、协议补充等)内容由于集中在建安工程造价的控制上，很少涉及现场工程管理条款的制定。实施工程管理时，很多要求没有先期约束，往往靠强制要求，从而造成工程管理难度增大，效率不高，导致工程质量有失控风险。为此，这两家房地产标杆企业不断组织经验丰富的工程人员，修订，补充合同条款，增加工程管理的可控性。所以，房地产公司必须进行工程全面质量管理工作，也就是说，房地产公司工程质量预防的起点是公司的规划设计管理部门，设计阶段对工程质量通病，工程管理薄弱环节提前采取设计防控的有效措施，合同文件的内容必须增加(除造价控制条款外)有利于施工阶段质量控制管理的条款，不断完善，形成企业内部的标准。万科、中海这些公司模式不适应每一个房地产公司，但值得借鉴。房地产公司应全方位审视公司管理体制、各部门工作对未来工程质量影响，依据自身特点，对与工程管理有关的部门工作进行调整、深化，唯有推广、深化全面质量管理工作，工程质量问题的发生、质量缺陷的发生才会大幅降低。
现场施工质量的控制和质量问题原因分析
监理公司未实施有效监管。施工单位质保体系的不健全。设计施工图纸质量不完善。总包单位不履行管理配合职责，劳务的工艺质量能力不足。工程管理人员过程质量管控能力不足。设计工期过短。合同工序穿插，技术间歇无法保障，设计变更过多。招标文件、合同文件中技术管理部分约定不清，对新技术、新材料规范、标准及工艺控制要求掌握有待提高。2．3房地产公司工程管理人员质量管理工作定位房地产公司的现场工程师不是施工单位的质量员，要求甲方工程师监督每个分项工程质量，监督每一个检验批质量不现实。针对上述诸多因素，房地产公司作为甲方应采取以下措施管控施工质量:要求监理公司配备足够的监理工程师入驻现场，监督监理单位人员是否到位，监理行为是否规范，监理服务是否到位。对不称职的监理公司和人员及时更换。要求施工单位健全质量保证体系，包括体系内质量人员组成。监督施工前技术交底是否进行，工程流程是否正确。定期组织质量检查和验收，进行质量评定和奖罚。如施工单位质保体系不健全，则要采取措施强制其建立和完善。根据检查结果，依据相关规范、规定，奖优罚劣。采取经济措施，提高工程质量。对照合同约定的要求，检查工程质量是否符合合同约定，不符合约定的质量，通过监理单位下发工程整改令、停工令，促使施工单位进行工程质量问题、质量缺陷的返工处理。
优化分户验收管理程序，持续跟踪解决质量问题，降低业主投诉
房地产工程产品最终要交到业主手里，在移交前需进行分户验收。分户验收的目的不是为了取得竣工备案手续，是工程质量控制的最终环节，应由房地产公司工程管理部门组织。当前，我国每年因工程质量问题引起业主投诉的事件屡屡发生，业主投诉的重点如下。桩基工程质量问题。钢筋混凝土结构性质量问题。外墙构件空鼓、开裂、脱落质量问题。栏杆、护栏的防护方式、防锈的问题。楼梯公共通道防滑质量问题。在这些问题中，常见的是钢筋混凝土结构性质量问题，如梁、柱、墙几何尺寸不规矩，墙体偏轴移位，外墙渗漏、开裂。想要规避这些质量问题的发生，必须加强过程控制。窗户开启不灵活、渗漏。屋面渗漏、外墙渗漏。设备专业匹配冲突质量问题。功能性质量问题经返工处理一般都可以解决。内墙空鼓开裂。房间净高、方正。墙地面平整度、垂直度。门窗设备成品保护。外墙面砖、涂料观感。
居住使用功能的合理性问题。居住使用功能的舒适性问题。居住使用功能的协调性问题。客户居住使用功能的经济学问题。房地产工程的质量控制着眼于首先在设计上减少质量缺陷，其次就是对施工质量管理采取灵活的策略。对于分户验收，传统的办法就是工程达到竣工验收条件后，由房地产公司组织设计、监理、勘察、施工单位，在政府质量监督部门的监督下，对工程进行竣工验收。然而，该验收和业主接房验收，由于对质量标准要求不同，所以，等到业主分户验收时，依然会提出很多质量问题，从而引起质量投诉。如何来优化分户验收，降低业主投诉，把工程质量问题提前解决，避免业主接房后，工程再维修。当前，一些房地产公司探索出了一条途径，经过应用，效果很好。就是在业主分户验收之前，房地产公司内部部门之间先沟通，请业主预验收，提前挑毛病，然后再修补质量问题，最终进行分户验收。仅此一项措施，可以降低60%的'业主投诉率，给分户验收交房工作创造了很好的条件。
房地产公司开展工程全面质量管理的必要性
某别墅项目将层层退台的露台设置为种植庭院，以增加销售卖点。图纸设计审查未发现问题，施工单位按规范要求进行闭水试验复检合格，项目交付后不足一个月就出现大量的漏水投诉及索赔。该案例是典型的由设计缺陷引起的质量问题。防水与露台防水不封闭，花池台顶部与花池外壁处无防水层保护，雨水长期侵袭或浇花时溅起的水等极易产生渗漏花池壁端头处无防水收头处理要求，易导致卷材开边，从不防水的抹灰保护层渗进防水层，产生渗漏花池根部、交角处属于防水薄弱环节，设计未考虑设置附加防水层强化防水措施的要求，未考虑花池排水设计，花池长期积水会导致防水层失效产生渗漏及种植植物烂根死亡，国家目前没有关于种植屋面的相关设计规范及标准图集，设计质量完全依靠设计人员的业务经验。不配节点详图或简单依据屋面防水要求考虑种植屋面节点要求，往往留下严重的设计隐患，屋顶、露台种植花池常规上借鉴屋面的检验要求，一般均做闭水试验验收(见图。而传统闭水试验检验验收对暴雨侧壁冲刷，浇花溅水等常见情况无法得到有效检验。
房产公司质量管理制度2
1.内部控制角度下成本控制存在的问题
在房地产开发公司进行项目管理过程中，成本管理是其中的一个分项目，即在项目实施的过程中，对于资金材料的使用要以预算为标准，尽量保证在预算的范围内进行。房地产公司在经营过程中，资金的投入量是很大的，在如今的宏观调控政策下，能否收回投资存在很大的不确定性，实行成本控制能使房地产开发公司在市场竞争中更加具有竞争力。有的房地产公司认为进行成本控制仅仅是为了节省成本，这是一种误解，降低成本仅仅是其中的一个方面，更主要的是为了提升自身的竞争力。因此，房地产公司在进行成本控制的过程也要兼顾工程的质量，否则公司生产的商品房将无人购买，前期的资金投入也得不到有效的回收，即成本控制的前提是要保证质量，进而提高房地产公司的竞争力。
1.1信息传递不及时
有效的成本管理，一定要有可行性的管理方案，在制定管理方案的过程中，最重要的就是设定一个合理的管理对象，只有这样，成本管理才能发挥一定的作用。举一个例子，在房地产公司进行成本核算过程中，材料的管理是很重要的，有的材料是是建筑的关键部件，这种核心材料想要降低它的成本是很困难的，如果强行的去节约成本，最后建造出来的房地产可能会出现很大的质量问题，这是得不偿失的。在我国，房地产开发公司在建造工程时，并不是根据工程的完工进度及时的对其成本加以核算，一般都是工程竣工时才开始核算其成本，这主要是由于房地产行业自身的特殊性。在施工过程中，对于成本的耗费没有一个具体的数字，公司的管理层也无法获得及时的成本信息，成本控制存在很大的滞后性。在这种情况下，公司的管理层并不能及时的发现成本控制存在的问题，由于信息的反馈不及时，问题也不能得到及时的解决，只有工程完工时，工程的成本滥用问题才会显现出来，但是工程已经竣工交付，即使发现问题也为时已晚。
1.2工程成本的核算缺乏依据
房地产开发公司的运营包含很多方面，而每个方面都需要有资金的收入和支出，所以，一套完善的财务管理系统对于公司是很有益的。但是在房地产开发公司的实际经营中，财务管理系统并不是很完善，比如，有的商品房销售属于特价房销售，销售所得到的资金计入了总账，但是在公司的账上却并未对这个项目加以反映。这对公司财务的可靠性造成了很大的负面影响，也在很大程度上影响了公司未来的发展。
对于房地产公司来说，进行成本核算的基础是施工方提供的真实有效的发票，这样公司才能够根据发票的金额进行核算。但是如果施工方想要获得发票就要缴纳各种税费，有的项目在余款没有结清之前是不能够开具发票的，没有发票也就不能进行项目核算。这使房地产公司的成本核算无法顺利进行，对房地产公司的整体管理效果造成了很大的影响，也降低了其效率。
1.3结构层次单一、决策层庞大
如今，大部分房地产开发公司的集、分权不合理，职能定义的也不是很清晰。在这种组织结构中，发生一项业务活动会流经很多部门，信息在传递过程中会花费很长时间，这大大增加了交易成本。有的房地产公司的组织结构属于扁平式结构，这虽然减少了下层管理人员的数量，但决策工作繁杂，沟通过程中有很多困难。在工作职能分配上，很多部门的员工的职能定义不清晰，有时候员工之间相互推脱责任，工作效率低下。
1.4授权审批不符合规定
当前，很多房地产公司组织结构不合理，大部分事务由领导一人审批，这不符合内部控制中的授权审批要求，掌握审批权的领导人拥有的权力过大，内部所设立的机制形同虚设。以上的这种情况会使得房地产公司面临更大的经营风险，增加了风险成本，另外，公司的领导在决策时不是以企业效益最大化为目标，这增加了公司各种不必要的开支。因此，在房地产开发公司的内部控制中，完善授权批准控制是很重要的。
1.5预算控制方面
工程预算的编制应该听取一些专业人员的建议，以便达到事前对成本进行控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员。在支付工程款的过程中，付款流程要满足要求。因为如果工程资金的支付不符合规定，房地产公司的成本管理就会处于一种无序状态，想要进行成本控制就更加无从谈起了。
在房地产企业运营过程中，会计记录的真实性、准确性以及及时性对于公司而言是很重要的。如果房地产公司的会计记录的比较准确，那么日常经营中的`收益与成本情况都能及时予以反映。这能够减少不必要的支出，更重要的是能够防止部分管理层挪用公司的资产，避免了人为给公司造成不必要的损失。
2.内部控制视角下成本管理的有效措施
通过以上的阐述，我们知道房地产公司的成本核算存在一些问题，要使得公司的成本核算清晰明确，并提高公司在市场上的竞争力，就需要对成本管理加以改进，本文提出了几点建议主要从以下几个方面加以完善。
2.1完善成本核算
在房地产公司进行日常成本核算过程中，土地使用权的成本支出在总成本中占据很大一部分，对土地使用权的成本进行核算相对来说比较容易，这主要是由于土地使用权的成本比较稳定，不容易发生变化。土地使用权的成本主要包括：购买土地、拆迁补偿以及缴纳土地契税的成本支出等。虽然土地使用权的成本比较稳定，但是在进行成本核算时也不可大意，也要保持其准确性。
在工程施工前期，成本主要由调研成本、设计成本等构成。房地产公司要想对这部分成本进行控制，关键是要重视设计环节的成本，以及一些其他费用的支出。在房地产公司的所有成本中，工程施工阶段的成本支出最大，公司在编制相关的成本预算时，应该对当地的经济形势做出准确的分析判断，了解当地的建材市场、人力成本、土地价格等，这些环节完成之后，就要确定造价指标，对于工程施工阶段的成本进行合理的分析，并以此为基础进行对建筑成本进行管理。在房地产公司的成本控制中，财务成本的控制也是其中的一个重要环节。在公司的运营中，财务是一个核心环节，如果财务上出现了问题，整个公司的运营都会出现危机。
2.2完善激励机制
成本管理控制不是一句口号，公司的管理层以及其全体员工都应该引起重视，只有这样，他们在从事自己工作的过程中才能够认真负责，成本管理与控制也才能够真正的落实到位。如果公司的员工在成本控制方面做出了一定的成绩，可以用奖金或者其他精神层面的奖励对其予以激励，或者对这些员工的职位予以晋升，这也是一个不错的手段，目的主要就是为了调动员工降低成本的积极性。这可以为公司传递一种正能量，对房地产公司的未来发展是很有益的。
2.3成本的制定与监督方面
在开始建造一项工程前，房地产开发公司要做的就是对该项工程做到全方位的计划，只有这样，在后期项目的建造过程中，计划才能给予其一定的指导作用，公司的管理层对项目进行监督时也可以有个参照物，不至于毫无目的性。所以说，制定成本计划是很重要的。而制定成本计划就要确定项目的总成本目标，在制定了总体的成本目标后，其他的一些成本管理围绕总成本目标而展开预算。
房地产开发公司承接的项目持续的时间一般都很长，公司从购买土地使用权到工程项目完全竣工交付使用，直至最后销售给购房者，这个时间一般都会持续数年。与此同时，房地产公司成本管理也是一项长期的任务，不是一朝一夕就能完成的。所以，对于房地产行业的成本管理，具体落实到每项工作中，在开发的每个环节都要注意成本的控制。在具体的设计中，很可能应用一些部件就可以为公司的这个项目节省很大的支出，要在保证工程质量的前提下，鼓励创新工程。在工程的现场管理方面，管理者要经常去建造的一线场地，这样能够在很大程度上避免一些材料的不必要的浪费。在购进材料或设备时，对于材料的发票要进行审核，如果材料的购进价格明显高于市场价，要对采购材料的员工进行审核，发现问题要立即处理。所以说，只有对成本控制实行全程的全面的管理，才能有效的降低成本，同时工程的质量也不至于有所下降。
2.4加强组织结构控制
房地产公司在经营中要重视组织结构，明确各部门的责任，这样在核算每个部门的成本时，部门之间就不能相互推脱责任，保证信息的真实、及时、全面。要遵循不相容职务相分离的原则，使得房地产公司的各个部门之间相互监督，降低风险成本。不尽如此，加强组织结构控制能够保证信息传递的及时性与真实性，我们知道，信息不对称会增加公司的成本，同时公司也会承担一些不必要的损失。
另外，要想控制房地产公司的成本，就要改革审批制度。前面我们已经提到过，很多房地产公司的领导权力很大，很多重大的决策根本不用董事会的表决，在现代企业制度下，这是完全不符合要求的，而且很容易造成舞弊现象。所以说，对于一些领导的权力应该加以适当的控制，比如，对于公司预算内的财务开支，由公司的领导签发预算后，将审批权下放给部门负责人，以提高办事效率；对于预算外的财务收支，领导审批后，还应该将其提交给相关的权力机构进行集体审批，以提高审批的质量。在重大决策上，要做到执行与监管的有效分离，避免权利集中在某个人手中。
2.5财务预算控制
在房地产公司的内部控制活动中，在编制财务预算过程中，要注重听取专业人员的建议。在工程预算编制完成之后，应当将预算编制情况告知与此相关的财务人员，在以后的财务核算工作中，这将起到一定的积极作用。除此之外，在预算的执行过程中、相关工程款项的支付过程中都应该遵循有关规定。我们要知道，如果公司发生的资金支付行为不合理，成本管理也就失去意义了。
2.6经营风险控制
站在风险管理理论的角度，应该建立严格的公司内部治理制度。这可以在很大程度上降低操作风险，在这种情形下，公司个别员工的某些失误不至于给公司造成巨大损失。在看过一些相关的案例之后，我们知道，有很多公司破产都与公司员工的操作失误有很大关系。对于房地产开发公司来说，其面临的内外部环境比较复杂，而且公司在经营运作过程中会需要大量的资金，并且资金投入之后，回收时间比较长，中间任何一个环节出现错误都会给房地产公司造成很大的损失。除此之外，公司也应该加强会计记录方面的控制工作，并且这项控制工作应该贯穿业务的始终。其中对原始凭证进行严格管理是很有必要的，在相关工程完成之前，要对原始凭证做细致严格的梳理，对于缺乏明细的凭证要更加严格审核，并做好备案。
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