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销售企业薪酬制度

时间：2024-05-30 13:15:23 制度我要投稿

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销售企业薪酬制度

　　在日常生活和工作中，越来越多地方需要用到制度，制度是指一定的规格或法令礼俗。那么拟定制度真的很难吗？以下是小编整理的销售企业薪酬制度，希望能够帮助到大家。

销售企业薪酬制度

销售企业薪酬制度1

　　第一章总则

　　第一条目的本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。充分发挥所有员工的积极性，创造性。实现公司的经营目标。

　　第二条范围本制度依公司人事管理制度制定，公司从业人员的薪资管理除国家法律法规另有文件规定外，均需依照本制度执行。本制度系公司各部门薪资管理的总则，其中对直属各职能部门的薪资管理作了明确的规定。

　　第三条权责

　　1、本制度由人力资源部负责起草、颁布，修订，解释并监督施行，公司各部门共同执行。

　　2、修订由人力资源部根据各部门意见和公司经营目标调整需要提报修改方案，经公司总经理核准后，方可修订。

　　3、此制度经公司总经理核准后，正式生效施行。

　　第四条工资构成与定义

　　一、销售人员工资销售员：基本工资+岗位工资+个人提成+团队提成+考核奖+福利津贴业务员：销售回款额*提成点+考核奖+福利津贴

　　二、管理类人员工资

　　1、底薪：各岗位根据社会平均水准制定的工资标准;

　　2.岗位绩效工资：各岗位根据业绩付出、岗位难易度水平等不同设定岗位工资。

　　3、月工资构成：(基本工资+岗位工资)*绩效系数+福利津贴绩效系数由上司根据主管本月的工作计划完成情况及业绩打出，范围控制在1.00~1.10之间。

　　三、定义

　　1、业务类人员：创造性的拓展工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。公司业务类人员为：销售人员、业务员

　　2、管理类人员：持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的.总体业绩发生作用。(如财务部、人力资源部、前台文员、司机等)

　　第五条扣除项目

　　1、工资收入所得税; 2、社会保险等相关福利个人支付项目;

　　3、其它必要扣款;

　　第六条下列情况工资不予扣除

　　1、按公司规定履行请假手续的婚假(7天)，丧假(3天)，重大疾病假(3天)等;

　　2、因公出差者;

　　3、奉调参加培训;

　　4、奉派外出考查;

　　5、其它不必扣款情况;

　　第二章，考评

　　公司人力资源部每半年度、年度末根据有关制度、工作流程、奖惩记录等因素做出的薪资调整项目。

　　1、符合以下任意条件的管理类人员可予以加薪;

　　(1)、连续两个季度工作考评成绩总评90分以上

　　(2)、其它为公司发展做出重大贡献并通报嘉奖一次以上者;

　　(3)、年度内工作成果显著，并无任何违纪等不良纪录，且工作满6个月以上者

　　2、符合以下任意条件的管理类人员将予以降薪：

　　(1)、连续两个季度工作考评成绩低于70分者;

　　(2)、季度内通报批评2次以上者;

　　(3)、季度内累计旷工3天以上者;

　　(4)、实施其它对公司发展不利的行为。

　　3、管理类人员加薪和降薪级差明细表(详见附表)

　　4、工作流程：每季度人事考评结束后7个工作日，由人力资源依规定要求将符合标准的人员提报考评组确认，并负责同财务部共同执行。

　　第四章晋升与降职

　　第九条晋升(降职)定义：依据公司公司制度和工作流程进行评估，人力资源部提出建议，由考评小组确认其晋升或降职。

　　第十条管理类人员的晋升与降职

　　1、符合以下条件可适当予以晋升

　　(1)、职员应符合加薪条件的一并晋升直至高级专员 (2)、因工作成绩突出被加薪2次以上的;

　　2、符合以下条件将予以降职

　　(1)、累计被书面通报批评3次以上者; (2)、连续2次以上降薪者; (3)、季度人事考评成绩低于65分者;

　　第十二条关于考核的规定

　　1、考核时间：每月1-10日对上月公司整体绩效进行考核并实施;

　　2、考核权责: 本规定要求于每月10日前由业务部提供上月销售回款完成比率及相关资料至财务部，经财务部测算，报总经理核准后由财务部发放。

　　3、考核方式：由总经理根据部门本月月度内工作事项的完成情况给于评分，对应评分对应相应的绩效浮动系数。参考《部门月度工作计划》。

　　4、考核分数明细考评得分在90分以上者，系数为10%;在80-90分，系数为7%;在70-80分，系数为5%;70分以下，不调整。部门经理得分由总经理评定，部门内员工的平均系数采用部门主管的系数，不得高于主管的系数。此项要求，部门主管和员工为部门工作共同努力，更好的完成本月的工作。

　　第十三条职务奖金系数明细(略)

　　第十四条作业流程:

　　1、人力资源部向公司财务部提交职务奖金系数明细;

　　2、财务部按照本制度标准进行测算;

　　3、计算结果提交总经理经核准后财务部发放;

　　4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档;

　　第五章年度绩效考评奖金

　　第十五条定义：又称年终奖(司龄奖)，公司视年度经营状况及员工工作表现，以在公司工作的司龄为主要依据发放的奖金。

　　1、公司高层管理人员由公司总经理确定发放额度。

　　2、中层及一般管理人员由公司考评小组确定不同职级司龄奖金的单位额度，人力资源部、财务部依据进入公司公司的时间和其他评比要求计算奖励额。

　　3、发放时间：年假前一周; 年终奖金=奖金的单位额度×出勤系数

　　1、出勤系数=本年度实际出勤月份/12;

　　2、奖金的单位额度由公司临时组建的考评小组根据本年度公司整体的经营业绩，盈利状况，未来发展规划等确定的额度;

　　第十六条以下人员不享有年终奖：

　　1、年度事假超过1个月以上者;

　　2、年度旷工超过3天以上者;;

　　3、年度通报批评3次以上者;;

　　4、其它不利于公司发展之行为;

　　5、年度内12月30日前离职的

　　第十七条作业流程:

　　1、人力资源部向财务部提交年度员工人事考评成绩累积数据;

　　2、财务部按照制定标准进行测算;

　　3、计算结果提交公司总经理核准后财务部发放;

　　4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档;

　　第七章薪资保密规定

　　第十八条目的公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司盈利与发展积极作贡献，实施以按劳分配兼顾公平，薪资制度。为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪资保密管理办法。

　　第十九条各级人员不探询他人薪资的礼貌，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪的精神

　　第二十条各级人员的薪资除公司人力资源部，财务部及各级直属主管外，一律保密，如有违反，处罚如下：

　　1、主办核薪及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职或辞退。

　　2、探询他人的薪资者，通报批评;

　　3、吐露本身薪资者，通报批评;

　　4、评论他人薪资者，予以辞退; 5、若因以上行为造成其它影响者除以上处理外，将视具体情况予以辞退处理并追究相关责任。

　　第二十一条薪资计算如有不明之处，报经直属主管向经办人查明处理。

　　第八章附则

　　第二十二条此制度自生效之日起此前所有相关制度即刻废止。公司将保留根据实际情况对此制度的修改权。

　　第二十三条本制度相关文件

　　1、《人事管理制度》

　　2、《XXXXXX公司管理制度》

　　3、《各岗位薪资计算明细规定》

销售企业薪酬制度2

　　一、关于底薪

　　所有人都知道企业的业务人员都是低底薪高提成的做法，但是，企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准，一般来说：高底薪可以吸引更高层级的人员加盟；对于营销领军人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企业，底薪的高低对于销售人员影响越不显著。而新建立的中小企业，未来的不确定性会导致销售人员采取自我保护措施而要求较高底薪。

　　大概营销人员的底薪在整体收入的1/3—1/2水平比较理想，低于1/3的水平，就显示出公司没有诚意，真正有料的业务人员就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又会觉得业务人员可能会光出工不出力，不能被有效的激励。

　　越是追求企业的销售队伍稳定的企业，其底薪占整体收入的比例会更高点，这点既可以给企业作参考，也可以给求职者以提醒。

　　二、销售管理人员的收入应该增加管理责任的考核

　　笔者曾经见过，有些企业的销售管理人员，例如销售部经理，甚至营销总监的收入也是100%与销售业绩的完成相关，导致这些负责人只关注当期销售业绩的完成，而对于队伍的建设、制度的完善、与其余部门的配合、工作过程的跟进，都不愿意关注，最终，企业无法形成长期的可持续的营销力，使企业长期依赖销售人员的当期业绩，周而复始，恶性循环。

　　销售管理人员的考核，不仅要与销售任务挂钩，而且要与销售回款、新产品开发、队伍招聘、培训、销售制度建设、物流管理、仓储管理、成本控制销售产品的品类等多个与销售管理工作相关。

　　对于销售管理人员的考核，不仅要关注短期目标的完成，而且要考核其长期目标的完成能力，有时候，企业长期销售能力的建立比短期销售业绩的完成更加关键。

　　三、业务人员的提成比例应该根据业务难易程度区分

　　有些企业图省事，尤其是有些企业的领导，对于企业的营销管理不熟悉时，就容易出现不分客户类型、不分产品类型、对于销售提成一刀切，一个比例进行处理。制定这种制度是对企业很不负责任的行为。

　　在开展业务时，可能出现两个极端：对于企业现有老客户销售公司的促销、低价的战斗产品应该是业务人员觉得最爽的事情，而对于面对新客户销售公司高价、高单品赢利的形象产品，可能是业务人员最不愿意干的事情，而企业肯定希望有后者的结果，所以，我(全球品牌网)们就必须用薪酬来引导业务人员的行为，根据业务开展的难易程度给予不同的提成标准，将其提成区分为新、老客户、区分赢利大小的产品种类来给业务人员设定不同的提成标准，以引导业务人员去开发新客户、销售对公司贡献利润大的产品，而降低对老客户的依赖程度、降低对于企业促销产品的兴趣。

　　四、应该对公司的当期情况最需要完成的任务设立特别奖励制度

　　企业需要短时间内开发大量新客户、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动、企业进行大型推广活动等时候，可以设定专门的'奖励措施，引导业务人员解决公司的当期急事。

　　在实践中，有些业务人员对于完成这些单项奖励有着隆厚的兴趣，有些特别的，其收入来源有很大部分来自这些单项奖，如有些人对于开发新客户能力、兴趣很强，但是管理客户的兴趣与能力就较弱，因此，企业就可以将这些人的兴趣引向开发新客户；有些区域，对于新产品的价格不敏感，而对于新技术与功能接受快，那这个区域的业务人员就应该引向多销售新产品，而有些区域，只在乎价格高低，那么这些区域的业务人员就应该引导其销售需低价排空的积存产品；企业的专题营销活动要下面的业务人员积极参与，就要设立相应的奖项，鼓励营销人员参与。

　　五、必须将销售工作做一个团队来运作

　　企业开始创立期，一般老板都是业务能力很强的人，在成立营销部门以后，很多老板都不愿意将自己的业务交给业务人员打理，自己仍然承担一个大业务员的责任，有些甚至还会产生与业务人员争抢业绩的行为。

　　而有些企业将销售部门的负责人的待遇只与他本人的业绩好坏挂钩，其实，也会导致部门负责人不指导下属做事，甚至抢业务人员业绩的行为。

　　正确的关系应该是老板要帮助所有员工去获得成功，领导帮助下属获得成功，只有明确这种关系，才会有正确的薪酬制度出台。业务人员跟进公司资源的客户，可以降低提成标准，但是不能没有；部门负责人的业绩是与整个部门的业绩挂钩的，所以所有任务经理都应该享受提成，但是，肯定比业务人员的标准低，但是由于基数大，收入自然还是比自己作业务收入要好。

　　六、不能将费用与收入混为一谈

　　一些中小企业，销售费用与业务提成，有时候会混为一谈，老板喜欢说某某花了他多少钱，怎么怎么样的，认为应该计算为业务人员的收入，其实，这也是不科学的。

　　业务费用是由于开展业务所需开支的费用，不应该落入业务人员的腰包，虽然很多企业有将业务费用包干的做法，对于特定企业的特定时期还是有效的，但是不一定科学。科学的业务费用的支出，应该根据行业特色、历年支出状况、公司的预期发展目标等因素综合考虑，制定相应的科学、合理的费用指标，确保业务开展所需的交通、通讯、差旅、招待等基本费用的支出，并且要制定出相应的费用管理办法，给业务人员以指引，对相应的费用支出以规范，增强费用管理的科学性，可控性。

　　七、薪酬发放的时间段区分

　　业务人员总是希望所有提成能够一次性到位，而企业却希望能够细水长流，延长业务人员的提成发放，因此，两者之间也是存在博弈的。

　　对于业务人员的薪酬发放，不同企业的做法都不一样，有的企业为了表示自己的诚信，会在时间段结束后几天内就发放，有的企业却恨不得拖上一年半载再发才好。笔者以为这些方式可能都存在过左或者过右的趋向，在企业遵守基本游戏规则：“信守承诺，按照规定执行”的原则下，企业应该根据企业与行业业务的特色制定出有效的发放原则。

　　首先，业务人员的工资肯定是与公司其他部门的员工一起发放，至于提成，一般来说，月度的提成次月发放，季度奖励在次季的首月底、次月初发放，年度奖励在第二年的1-6月内发放，都是常见的事情，但是再晚也没有理由过了次年六月还不发放上年的提成。

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