销售奖励制度
在学习、工作、生活中，制度使用的频率越来越高，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。那么拟定制度真的很难吗？以下是小编帮大家整理的销售奖励制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
销售奖励制度1
一、 日系品牌汽车销售人员的激励方案
1.日系代表之一：一汽丰田
一汽丰田20xx年全年累计销量为49.98万辆，在全国汽车企业销量排名中名列第8位。据20xx年1月汽车企业销量排行来看，一汽丰田单月累计销量为4.83万辆，同比增长9.10%，在汽车企业全国销量排名中也位于第8位。以20xx年1月数据来看，一汽丰田占丰田销量额的66.16%。
一汽丰田目前激励制度主要包括积分奖励和竞赛评比两种形式，奖励对象主要是销售顾问和销售部长，奖励形式主要包括现金、购物卡和旅游等。积分由基础积分和岗位积分构成，根据目标达成情况设置了不同的积分系数，销售顾问和销售部长所采用的积分计算方法也完全不同。一汽丰田内部还设置了一个网络积分商城，商品品种繁多，销售人员可以根据自身积分情况任意兑换商品。
2. 日系代表之一：东风日产
20xx年，东风日产年销售量超过66万辆，在中国乘用车生产企业中排名第八位。东风日产出色的市场表现使得中国超越美国成为日产品牌全球最大的销售市场作为东风日产旗下“金砖四车”：天籁、轩逸、TIIDA、骊威，20xx年全年销量均突破十万台大关，合计销售占比超过80%，而天籁的销量更是稳居中级车前三的位置。
东风日产厂商组织开展的全国性销售精英大赛，在组织理念和举办形式上都开辟了不少别具一格的做法，值得其他汽车厂商借鉴。东风日产通过选拔出真正代表汽车行业最高销售服务水平的精英，期望为东风日产树立一个服务标杆，带动整个东风日产的销售服务水平的发展，让消费者体验真正的尊贵服务。大赛全面考核销售顾问的知识熟练程度、销售技能的运用程度以及个人综合素质，要求选手不仅要熟悉内容包括汽车基础知识、产品知识、NSSW、销售技巧、车辆使用等销售必需的常用知识技巧，甚至时事热点也需要了熟于胸。而个人反应能力和口才水平等也是考核的要点。一方面，服务搭台，客户唱戏。东风日产在海选中增加了尊贵体验月活动，让消费者参与评选，体验销售顾问在比赛中的努力。另一方面，东风日产还设置了网络虚拟小社会，销售精英官方网站也适时开通了。网站包括大赛选手形象展示，专家、媒体各界声音传达，网络票选等内容，是名符其实的交互式网站。
二、 德系品牌汽车销售人员的激励方案
1.德系代表一：宝马
宝马汽车1994年正式进入中国市场，现在中国是宝马全球第三大市场，宝马汽车在中国的销量位居豪华车品牌第二位。20xx年宝马汽车在中国内地共销售16.9万辆，销售增长率高达86.7%。
宝马厂商对一线销售人员的直接激励基本上是通过培训、竞赛等活动来实现的。销售人员每卖出一台车，宝马厂商都设置了单车提成奖励，对于一些促销款车型也将提供额外奖励。宝马还设立各种奖项，奖励杰出的销售人员或团队。宝马厂商每年都会举办全国性和区域性的销售冠军竞赛，对销售人员的销售绩效、销售技能和销售知识等方面进行综合性考核，以奖金或赴德国进修的形式来激励销售人员的工作积极性。除此之外，宝马厂商每年会组织一些新车上市的培训，安排在旅游城市，相当于旅游福利。而且宝马还为每位销售人员设计了一本宝马护照，并制定相应的福利政策，以此来提高销售人员的工作积极性和工作稳定性。只要销售人员参加厂商规定的培训通过考试后即可获得，持有护照的销售顾问可以在全国宝马经销商网内自由转岗。
2. 德系代表一：奔驰
在过去4年中，奔驰在中国销量的年复合增长达49%。20xx年奔驰在中国销量达到14.77万辆，在豪华车品牌中排名第三，同比增长达到115%，是增速最快的主流豪华车品牌。合资厂北京奔驰也在20xx年取得了优异的销售成绩，销量超过5万辆，占奔驰在华销量的比例接近35%；根据奔驰中国的战略目标，到20xx年，国产奔驰的销量占比达到三分之二。
奔驰中国20xx年才成立市场部，其策划团队非常年轻，在市场运作方面的经验不足，因此其销售政策并没有太多亮点。奔驰厂商对销售人员的直接激励非常少，一般只采取现金奖励和物质奖励两种手段。而且所有的激励政策都是为了消化库存制定的，均属临时性政策。但在培训和认证方面，奔驰采取的C-sales认证对销售人员起到了较大的作用。奔驰中国对其授权经销商的销售顾问开展全球统一标准的职业资格认证，只要通过认证的销售顾问都可以享受更高的薪酬和福利。
三、 美系品牌汽车销售人员的激励方案
1.美系代表一：长安福特
20xx年福特汽车公司和长安汽车集团共同投资成立了长安福特汽车有限公司，意味着福特家庭、商务乘用车正式打开中国市场。尽管在全国汽车品牌销量的排行中，长安福特的成绩一般，但其销量增长势头较为迅猛。20xx年，长安福特同比增长了34%，福克斯和嘉年华等车型的'销售也持续强劲。20xx年伊始，福特汽车在中国市场的销售取得开门红，乘用车和商用车1月销量均创历史最好成绩，各明星车型也取得不错的销量成绩。
福特汽车的销售激励主要针对经销商，针对个人的激励通常仅限于某个车型，且持续时间较短。根据不同的汽车子品牌，经销商激励政策和个人激励政策都有所不同，例如：个人激励政策仅针对蒙迪欧品牌。具体奖励金额将随着车型、销量的不同而不同。目前，长安福特厂商对于销售顾问个人的奖励是直接打到个人账户的，并不经过经销商，这在一定程度上避免了经销商对于厂商激励的干预。
2.美系代表一：通用别克
别克作为上海通用汽车的支柱品牌，20xx全年别克累计销售已突破55万辆。其中凯越这一款车型即售出22.25万，在全国轿车销量排行中名列第五。自20xx年至今，别克举办了例如别克高尔夫挑战赛、赞助亚洲博鳌论坛、别克S弯、别克汽车公园等一系列活动，同时还在别克关怀360方面加强了售后服务，改善了与客户的沟通，收到了良好的效果。另一方面，得益于“全球平台”产品和上海通用“绿动未来”的策略，客户在产品的使用成本上大幅降低，比如油耗更低、维修保养更便宜等，让通用别克得到了一致好评。
对于经销商的销售人员，别克厂家主要通过在线软件和网络平台来了解一线销售人员的销售情况，但并没有基于这一平台的积分机制或者长期激励体系。由于别克经销商在销售人员管理上有较大的自，各经销商可以制定自己一线销售人员的薪酬制度。基本工资也是随着销量而递增的，比如卖了2台，这个月的基本工资就是1000元；卖出3台，基本工资就是1200元。销售人员的奖金主要是单车奖，公司奉行的是多奖少罚的理念，比如公司规定，销售人员每个月必须卖出1台二手车，完成了就会奖励500元/台，如果没有完成则会扣400元/台。当销售团队销量达到一定程度，还会获得销售团队奖励。别克厂商较少地直接激励经销商一线销售人员，通常是为了消化库存而制定一种临时性奖励政策。奖励对象一般是团队，奖励方式是现金或实物奖励，奖励频次大约半年一次。别克厂商每季度会举行一次销售评比（如MOT）。全年还有金牌销售员评比，且分全国性和区域性，得到的奖励程度将不同。别克厂商和经销商每年都会组织人员培训、人员评级等激励活动，但各自工作重点不同。别克厂商更多的关注中高层销售管理人员，而经销商在中低层销售人员管理上具有较多决定权。
四、 启示
通过对欧美日等品牌汽车厂商的案例分析，我国本土汽车企业可以从中得到不少建议，从而帮助汽车厂商优化各自的销售人员激励方案：
1.在激励对象方面，一方面可以适当考虑增加经销商奖励的比重。销售人员的管理通常由经销商来直接负责，适当授予一定经济权限给经销商，将销量与经销商奖励结合起来，可以有效提高经销商的积极性，并促进厂商和经销商之间的友好合作关系。另一方面，可以适当考虑增加团队奖励的比重。汽车销售成绩是各个部门相互合作的结果，除销售顾问以外，物流、行政后勤等部门的重要性也很大。适当重视团队奖励，可以有效促进团队合作，更能发挥激励政策的作用。
2.在激励方案设计方面，可结合旗下品牌的市场特点设置更有针对性的销售激励方案。比如A款车的市场销售难度稍微偏大，则可针对A款车设置一些短期的销售激励政策，而其他车型则更多地采取常规性激励政策。
3.在激励手段方面，除现金奖励外，还可以考虑实物奖励相结合的模式。一方面可以有效降低税收带来的成本，另一方面多元化的奖励机制可以有效提高销售人员的满意度。在实施过程中，必须考虑奖品对销售人员的吸引力，以及灵活便利的操作流程。
4.在激励主体方面，可以考虑适当放权给经销商。在东风日产的案例中发现，激励方案不仅要对一线销售人员有效，还必须能吸引经销商的参与和支持，才能发挥其功效。除此之外，还可以借用消费者的参与来完成各厂商开展的激励竞赛等活动。东风日产在组织竞赛评比活动的时候，旨在把活动的影响力转化为销售力，既是一种激励销售人员的手段，同时也起到了向消费者传达东风日产重视服务的一种理念，这一点上值得本土汽车厂商学习。
销售奖励制度2
关键词：中小企业 销售人员 薪酬制度 公平 激励
在买方市场，中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富，是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理，激励销售队伍有效履行销售职能，稳定雇佣关系，实现企业的经营战略目标。
1 薪酬概念
“薪酬”概念可以追溯到20世纪初，1920年以前，“薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”，薪酬由基本工资和福利构成，其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年，薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”，其中福利比重有所提高。1980年后，“薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”，薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来，总体薪酬（Total reward）被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。
主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬（Base Compensation）：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金（Incentive）：是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利（Benefits）：福利是一种普惠制的报酬形式，大多采用实物支付，具有延期性，其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。
2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题
2.1 中小企业销售人员特点
自改革开放至今，我国中小企业的数量和实力不断发展壮大，已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前，大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争，受自身技术水平和经济实力限制，企业盈利能力起伏不定，抵抗风险能力较弱，许多中小企业过分追求短期利益，缺乏对长远利益的战略性规划。
销售人员是站在市场前沿的特殊群体，承担着企业的销售职能，直接为企业带来利润。结合中小企业特点，销售人员特性体现在：高成就需求导向，认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志，重视薪酬制度；工作地点、时间、形式灵活多样，将工作过程作为绩效考评标准较为困难；工作业绩易于量化，可用明确指标来衡量；销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。
2.2 目前盛行的薪酬体系
销售人员薪酬体系主要由三个要素构成：基薪（Salary）、奖金（Bonus）和佣金（Commission）。基薪是指数额固定的薪酬收入，每月按时领取；佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成，提成的百分比即为佣金的比率，佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等；奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。
在实践中，根据三种构成要素的不同组合方式，薪酬方案主要分为五种模式。
①纯基薪模式（Salary-only Plans）：按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。②纯佣金模式（Commission-only Plan）：该模式重视销售人员的特殊性，薪酬完全取决于销售人员的实际业绩，佣金根据某个或某些销售业绩指标（如销售收入、销售利润、销售量等）的一定百分比提取构成全部薪酬。③基本薪酬加佣金模式（Salary Plus Commission）：结合纯基薪模式和纯佣金模式，薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬；佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。④基本薪酬加奖金模式（Salary Plus Bonus）。与基本薪酬加佣金模式相比较，该模式用于激励性的薪酬是奖金，只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。⑤混合模式（Combination Plans）：混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强，但由于变量较多，管理成本增加。
2.3 存在的问题
薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配，激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣，关键在于考察其是否满足企业发展的需要，薪酬制度是否体现公平性和激励性。
公平性是企业的基本特点和原则，是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J斯达西亚当斯提出，他认为，在企业环境中，员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工，与同行业其他企业的销售人员比较，也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时，他们会感到薪酬制度是合理的，他们受到了公平的对待，反之，销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为，要求加薪、消极怠工，甚至离开。
激励性也是企业的基本特点和原则，同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性，就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性，将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道，增强企业的凝聚力，促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。
马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的，处于不同的需要层次，满足需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托H弗洛姆提出的期望理论认为，人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此，企业可以通过薪酬制度，帮助员工调整对行为结果的价值评价，提高实现目标的可能性，增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；当对某种行为进行否定时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础，企业可以通过加薪激励销售人员某种行为，通过降薪阻止销售人员某些行为。
以公平理论、激励理论为理论基础，分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度，主要存在四个问题。
2.3.1 薪酬考核指标单一
许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩，作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作，考核结果民主、透明，较为公平。但是，过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度，会造成销售人员只重视销售结果，重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标，忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动；销售人员为了调高销售业绩，更倾向于销售易于销售的产品和服务；销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加，忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往，企业无论是客户群，还是资金安全都将受到威胁或损失，企业长期战略目标也难以落实。
2.3.2 薪酬体系单一，只重货币报酬
目前，许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励，就是提高佣金和奖金。在销售人员的.物质需求未完全满足的情况下，货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化，销售人员的价值观也在发生着改变，他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬，更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论，当人们的生理、安全等物质需求得以满足时，人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代，赫兹伯格的双因素理论就提出，工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满，改善与工作内容、工作成果有关的激励因素，才能使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前，总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中，也体现出对员工的荣誉感，员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以，单纯依靠货币薪酬，企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。
2.3.3 忽视差异性，薪酬制度缺乏公平性
在市场经济环境下，各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异，但很多中小企业以区域对市场进行划分，忽略区域差异，制定同样的销售业绩目标。此外，为了便于对销售人员的管理，忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距，执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异，还是对销售人员差异的漠视，都将降低销售人员对企业的公平感和信任感，影响其工作积极性。
2.3.4 缺乏团队薪酬设计，企业难以稳定长期发展
许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩，强调个人努力，导致销售人员产生“雇佣兵”心里，缺乏集体观念，合作观念，降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员，甚至与客户暗箱操作，损害公司利益。在激烈的市场竞争中，中小企业实力有限，为保持长期稳定发展，产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作，一方面，销售人员合理分工、各司其职、相互监督，另一方面，销售人员资源共享，优势互补，避免恶性竞争，共同完成销售任务。因此，团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。
3 中小企业薪酬方案设计
3.1 薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础，对内体现公平性，对外体现竞争性
对内公平性表现在制定薪酬方案前，管理者要客观分析企业内部环境，例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例，产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，管理者要根据每个阶段的特点，制定不同的薪酬方案。在介绍期，产品刚刚上市，消费者对新产品持好奇和观望态势，销售成本高，销售收入少，销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大，宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式，以保障销售人员的生活需求，增加其职业归属感和进取心，稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成，销售量迅速增长。产品进入成长期，客户数量增加，销售量激增，企业利润迅速增长。经过一段时间后，市场竞争日益激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现，产品进入成熟期。在这两个时期，销售人员要积极开展销售工作，开发新客户，维持老客户，因此可以降低基本基薪部分，提高浮动部分，采用低基薪加高佣金或高奖金，甚至纯佣金薪酬模式，激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。
从企业对外具有竞争性来看，中小企业综合实力不强，产品的品牌知名度不高，销售人员常常容易“这山望着那山高”，人员流动性大，销售队伍不稳定，如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以，薪酬方案的制定和完善，要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时，营造平等、民主的企业文化，多与销售人员沟通交流，听取他们的建议，增强他们的归属感和主人翁意识，从而在众多竞争对手中树立企业形象，增强竞争实力，吸引和留住优秀的销售人员。
3.2 设计科学、合理、完善的薪酬考核指标
薪酬考核指标要体现SMART原则，即考核指标具体性（Specific），可衡量性（Measurable），可完成性（Attainable），相关性（Relevant），有明确的完成时间（Time-based）。
薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起，实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面，产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标，管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩，可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面，企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标，影响、管理，甚至控制销售人员的行为，引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。
薪酬体系中的软指标主要包括：市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例，客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标，可以通过满意度调查和统计方法进行量化，与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况，有利于企业保持老客户，维持新顾客，提高产品销量，增加企业利润。同时，销售人员通过客户关系情况调查反馈，能够不断修正自身销售行为，提高销售技能水平。
目前，许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中，客户对销售人员的满意度占奖金的40%。
3.3 建立个性化薪酬，满足不同销售人员的需求
首先，建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同，产品结构不同，销售工作进展不同，销售人员能力不同，市场潜力不同，薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手，要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式，给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力，产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户，就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。
其次，销售人员工作职责不同，薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克佩斯特所说：“销售活动有三个基本要素：识别顾客，确定产品能够满足顾客需要，销售”，销售人员可以分成两类，一类是承担客户搜寻和客户说服工作，一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中，客户经理就是第二类人群，其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下，客户经理的薪酬体系化中，基薪的比重增加，奖金以绩效目标为依据，佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群，其主要职责是开发新客户，拓展新市场，提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性，佣金往往是首选的报酬方式。
此外，建立特薪制，关注特殊群体，奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式，绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励，它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中，每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变，基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升，更让其感到荣誉感。
最后，制定团队薪酬。根据团队整体业绩，增加团队绩效工资，对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发，其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员，3%作为整个销售部门的基金，奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种，班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价，保证每年对企业的每名员工都有所激励，同时，有助于营造团队协作，民主参与的企业文化。
3.4 建立自助餐式福利制度
福利是薪酬的重要组成部分，以非现金形式表现，例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬，福利是一种普惠式薪酬，企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化，企业文化和企业特色，好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性，吸引优秀员工，提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升，人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展，社会的进步，企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此，建立自助餐式福利计划，管理者列举企业各种福利项目和项目金额，根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度，员工在自己的现额内自行选择所需福利项目，组合属于自己的一套福利“套餐”。
企业管理者要以战略化视角，在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上，通过完善薪酬考评体系，建立个性化薪酬制度，加强团队薪酬设计，提高销售人员福利，制定出符合企业经营战略要求，满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度，为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。
参考文献：
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销售奖励制度3
合理的奖金制度，在增加业务人员销售收入的同时，还可保障经销商实现基本利润及有效增长，免去经销商只有销量没有利润的苦恼。制定奖金制度，可以这样几个思考点为基础。
考虑个人利润
设立功能：以个人贡献度作为发放奖金标准。
设定条件：业务人员月度销售业绩超过设定销售目标时，开始计算奖金，以业务人员最低贡献度为起算标准。
功能说明：企业经营者与员工共分创造的利润，多做多给，设定定额目标，超过目标给予奖金，保障经销商的基本营销费用。
设定期间：月度。
奖励办法：
(1)业务人员每月销售业绩超过15万元开始计算奖金，低于15万元不计奖金，连续3个月达不到既定销售业绩的，以不适任处理。
(2)超出15万元的销售额部分，给予0．8％奖金。
(3)销售额超过20万元以上(含)，超出15万元的销售额部分给予1％奖金。
(4)销售额超过30万元以上(含)，超出15万元的销售额部分给予1．1％奖金。
(5)销售额超过50万元以上(含)，超出55万元的销售额部分给予1．3％奖金。
(6)业务主管所得：所管理业务人员奖金平均数×1．2倍。
(7)业务助理为业务人员奖金平均数×0．3倍。
以上规定的范例见表1。
考虑整体利润
设立功能：以整体销售利润作为个人销售比例分配奖金标准。
设定条件：业务人员基本上是经销商的分销商，经销商提供车辆及产品，由业务人员销售并赚取利润。
功能说明：经销商不必负担业务人员的费用，只要准备车辆、产品、资金及管理，有能力的业务人员可以赚取高额奖金。这实际上是将业务人员当作中盘或小盘来管理，经销商赚取固定价差，保障固定利润。业务人员几乎没有薪资，不努力及没有能力的业务人员无法胜任。
设定期间：月度。
奖励办法：
(1)经销商给予业务人员中盘价格或终端客户供应价。
(2)每月计算销售金额及进价金额，可得一个价差。
(3)价差扣除经销商一个定额的费用，余额为业务人员的收入。
(4)定额的费用为业务主管及业务助理的奖金。
考虑品项利润
设立功能：鼓励或控制业务人员销售利润高的产品。
设定条件：为不同利润产品设定不同的加权指数，每月提出实际产品利润分类，控制经销商利润。
功能说明：经销商所经销的品项，未必个个都是一样的利润，通常销售量大的产品利润比较低，而利润比较高的产品销售量又不大。如果没有加权指数的销售额计算方式，业务人员只会卖有销量的`产品，只有销量没有利润是经销商最大的问题。
设定期间：月度。
奖励办法：
(1)将产品依利润不同比例分成高、中、低三等。
(2)每个月让业务人员清楚地了解产品的高、中、低分类。
(3)将厂家给的促销及终端促销费用考虑在内，厂家给经销商的达成奖金不予考虑。
(4)高利润产品加权指数为1．2，中利润产品加权指数为1，低利润产品加权指数为0．8。
(5)每月将业务人员销售额依产品不同，分成高、中、低三档，乘以加权指数，算出销售额。
(6)合并后，根据不同目的，采用不同奖金制度计算奖金。
如，甲业务人员5月份销售额为30万元，其中高利润产品6万元，6万元×1．2=7．2万元，中利润产品10万元，10万元×1=10万元，低利润产品14万元，14万元×0．8=11．2万元。经过加权指数计算合计28．4万元，经销商奖金计算方式是取用个人利润计算法，即甲业务人员5月份可得奖金13．4万元×1％=1340元。
如果甲业务人员5月份销售30万元，其中高利润产品15万元，15万元×1．2：18万元，中利润产品lO万元，10万元×1=10万元，低利润产品5万元，5万元×0．8=4万元。经过加权指数计算，合计32万元，经销商奖金计算方式取用个人利润计算法，甲业务人员5月份可得奖金17万元×1．1％=1870元。
这样一来，业务人员会因销售高利润产品而获得比较高的奖金，鼓励他们多卖有利润的产品，提高经销商利润。也可每月设定不同的高利润产品额外销售奖金，每卖高利润产品一箱，给2元奖金，鼓励业务人员多卖利润产品。
考虑价差和润
设立功能：提高销售价格，提高利润。
设定条件：超出经销商设定价格底限，超过部分业务人员可以分配超出的价差利润。
功能说明：经销商设定每个产品的销售底价。为鼓励业务人员提高销售价格，在不失产品竞争力的条件下，提高产品的销售价格，进而提高经销商的整体利润。经销商可将多出来的利润与业务人员分享。
设定期间：月度。
奖励办法：
(1)经销商给予业务人员每个产品的价格底线及终端客户建议供应价。
(2)每月计算销售金额及底限销售金额，二者相减等于差价利润。
销售奖励制度4
摘要：销售人员的薪酬设计在企业的管理中占据非常重要的位置，也一直是企业管理者所普遍关切但又十分困惑的问题。文章通过分析销售人员的基本薪酬模式、薪酬设计中存在的基本问题、薪酬设计原则、薪酬设计考虑因素及薪酬与绩效考核的联系等方面，探讨了企业销售人员薪酬设计中的重点注意事项，探讨销售人员薪酬设计的关键要点。
关键词：销售人员；薪酬设计；薪酬模式
随着市场经济的日趋发展与完善，企业管理者们越来越清醒地意识到，企业的市场竞争优势不在于企业掌握多少物资资本，而在于企业能够获得多少人力资源，企业必须采取一切科学、合理的手段去获得人才，尤其是企业的销售人才。作为市场的积极参与者，销售人员的价值越来越受到企业管理者的重视。如何最大限度地激励销售人员发挥主观能动性，创造优秀的销售业绩，是目前摆在企业管理者面前的一个难题。
一套行之有效的销售人员薪酬制度，由很多因素构成。总的来说，销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建，首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。
一、销售人员基本薪酬模式
在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：
（一）“纯工资制”
“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。
“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。
（二）“底薪+奖金”
“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成期初制定的销售目标之后给予的激励奖赏。
这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。
（三）“底薪+业务提成”
“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。
该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。
“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。
（四）“底薪+业务提成+奖金”
“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。
该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。
（五）“纯业务提成制”
“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。
该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。
以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。
二、销售人员薪酬设计中存在的问题
要设计好薪酬制度，除确定薪酬模式外，还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断，避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看，目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题：
第一，薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查，不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平，其设计的薪酬方案缺乏实践依据；同时，企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订，脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况，不能适应快速变化的市场环境。
第二，薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式，没有结合本企业的营销目标及策略，也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来，虽然其薪酬水平支付可能较高，但依然不能实现销售目标。
第三，薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量，对销售支出、货款回收等销售指标关注不够，导致销售人员的费用支出过大，企业欠款又难以回收，侵蚀着企业的销售资本；也有一些企业，照搬行业标杆企业的薪酬方案，未考虑薪酬方案的维护运行成本，直接影响企业的销售利润。
三、如何设计销售人员的薪酬
在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素：
（一）销售人员薪酬设计的原则
1.目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中，必须统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的.薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。
2.有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的高低选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。
3.成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内，要在企业年度的成本与费用预算之内。
（二）销售人员薪酬设计考虑的因素
1.企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。
2.企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
3.销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。
（三）销售人员薪酬设计与绩效考核的结合
在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核与薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培养的缺陷。为了避免上述情况的发生，企业应采用较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并采用科学有效的方法确定指标相应权重。
同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际出发，协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。
在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的，只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜采用。
参考文献：
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2.王伟琴.中小企业销售人员薪酬设计[J].中国人力资源开发，20xx(5).
3.杨睿娟.销售人员的薪酬设计方案探讨[J].商场现代化，20xx(17).
销售奖励制度5
关键词：经济发展 销售人员 奖励机制的建立
顾客是企业的上帝，只有顾客对自己提供的服务和出售的产品满意才可能形成下一个环节的销售链，使得企业可以长期发展。简单来说，顾客满意度反映的是顾客的一种主管心理状态，它来源于顾客对企业的某种产品服务消费所产生的感受与自己的期望所进行的对比。满意并不是一个绝对概念，而是一个相对概念。企业不能闭门造车，留恋于自己对服务、服务态度、产品质量、价格等指标是否优化的主观判断上，而应考察所提供的产品服务与顾客期望、要求等吻合的程度如何。但是如何是企业与顾客密切相联系就需要中间牵线人员，销售人员的重要作用即在此时体现出来。
销售人员是企业年轻活力的重要体现，他们既可以表现为需要运用技能和知识来售卖企业生产的产品和服务，又要把顾客对本企业相关产品的意见和建议及时回馈给企业以帮助企业及时发现和改正问题，走可持续发展道路。因此，对销售人员的鼓励和激励措施尤为重要，这样一来可以为企业提供良好的竞争环境，促使销售人员实现不断发展。
一、员工激励措施的简介
激励的措施多种多样，经过多年的实践检验和企业内部的自我发展，主要可以分为物质奖励，可以发给优秀销售员工红包、额外奖励和有纪念意义的物品；还有精神奖励：例如，奖励员工旅游门票，升职以及平级调动。上述奖励措施总体目的是通过不同形式的激励措施激发销售人员的行为，促使他们可以主动争取客户，开拓销售渠道和销售领域。人们的想法体现在他们的行动上，行动的快慢可以决定市场份额的大小，可以为销售人员争取更多的权利和优势，因此，销售人员的行为备受人们关注。
另外，销售人员的心理行为也会影响他们的销售业绩，如果他们的心理状态良好，可以承受适当的压力，形成员工之间的良性竞争环境，积极寻找不同的小树渠道和消费人群，这样一来就无形中为企业创造了另一小片天地。反之，企业应该考虑其是否适合销售类工作，及时为企业更换更具活力的血液。
二、企业奖励机制应注意的原则
在实际的企业奖励机制中，我们应该注重个人、取得成就和集体之间的动态关系，要监督记录人员的公正性公平性和合理性，绩效考核是企业奖励机制中不可缺少的一部分，它关乎企业未来发展，关乎销售人员的'工作动力，对销售人员的工作具有引导作用。
1.考核过程与结果
针对销售人员进行的业绩考核可以分为结果考核和过程考核。结果考核相对来说简便易行，但是销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等因素的影响；另一方面，只强调对结果的考核会导致销售人员不愿意去做那些不能产生销售业绩但又很重要的工作。
过程考核是指销售人员在具体工作的每一天，要自己认真记录销售过程，记录遇到的问题和矛盾，相处适合的解决方法，按照企业规定的方法在制度内办事，企业要提前制定一系列有效的考核方法和销售时间的限制，形成企业独特的销售模式。
效能型销售表面意思即是奥球销售人员的销售结果最大化，他们不仅要运用自己的体力来跑业务，完成自己的业务目标，也要运用自己的智慧，学会先进的销售思维和方法，创造出消费者能够接受的一种消费模式，不断开拓自己的销售人群。这种销售方式主要运用在大型物品中，例如，房屋销售和汽车等对售后服务要求高的产品和服务。
2.持续动态的绩效沟通
绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通真正提高绩效、实现企业目标，同时促进员工发展。业绩考核结果固然要与相关的奖罚联系在一起，但是，管理者更应该把业绩考核看作是一个帮助销售人员成长的沟通工具。
持续动态的绩效沟通首先应该从业绩目标的沟通开始。要在业绩目标上达成共识，就不能只考虑上期实际业绩与本期计划增长率，还要考虑市场容量与潜力、市场开发难度等因素。销售额、销售量及回款额等绝对量指标，如果没有科学严谨的统计、分析和预测做支撑，是很难做到公正合理的。要增加一些相对指标的考核，如环比增长率、同比增长率、增长率排名及销售排名上升度等。针对业绩目标的沟通要确保让每个销售人员清楚：自身的职责、权利和拥有的资源，自己的长期和短期目标，自身业绩目标与部门、企业业绩目标之间的关系，完成目标的时间，考核的标准，与目标完成情况相关的奖惩措施等一系列问题。
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