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HR成长：向左走，向右走
前言：没有做HR之前，给我一个总经理我真的不敢干，有了HR这一段经历，我从中学到了个人如何与公司平衡，做事情时，考虑公司整体比较多了，做任何事情都比较踏实。现在给我一个总经理，我也有信心做。
——佳能(中国)有限公司商务系统方案市场开发部总经理兼人力资源行政部副总经理黄松
——HR，总经理的成长阶梯
亚信副总裁、《人力资本》杂志核心顾问、外企人力资源协会会长、有着十多年人力资源管理从业经验的李建波近来频频为媒体所关注，此次他的身份并不只是人事行政副总裁，而是事业部总经理。去年10月，亚信收购了太平洋软件(中国)有限公司的核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务资产，成立了亚信企业信息方案事业部，李建波任该事业部总经理。
从人事行政副总裁到业务部门总经理，从后方来到前线，李建波这一“跃”不仅是对他自己职业生涯的挑战，也给很多受职业发展困扰的HR们一个新启示：HR距离业务总经理并不是不可逾越的天堑。尽管很多的总经理来自于销售、市场或者财务部门，但是，从人力资源部转到总经理依然是一条发展通途。不只是李建波，我们还看到IBM大中华区总裁周伟火昆、朗讯科技(中国)有限公司董事长兼总裁戚道协、IBM大中华地区政府与公众事业部总经理李清平、惠普副总裁孙逢举、搜狐网副总裁李善友等，很多业务部门的经理、总经理有过人力资源的从业经历。与此同时，很多的HR经理来自于业务部门，例如联想集团副总裁乔健、神州数码人力资源总经理兰曦、美标亚太区人力资源副总裁麦雷等，他们都有过担任业务经理的经历。业务与HR水乳胶融，二者如此紧密地结合在一起。从中，我们不仅看到了人力资源管理工作在未来的发展趋势，也看到了HR人员面对着来自业务经理以及业务本身的挑战。
这次我们要关注的是，所有这些转换了职业跑道的人们，不管是主动地求变，还是被动地适应，这份经历到底给他们自身带来了什么?有过HR经历的总经理，和其他没有经历过HR岗位的总经理相比，他们的优势(或特色)体现在哪里?如果这种转岗是一种企业行为，那么，这样的安排最终对企业管理会产生哪些影响?对企业的人才培养方式带来哪些影响?
为了解答这些问题，《人力资本》进行了一系列的采访与调查。我们专访了IBM大中华地区政府与公众事业部总经理李清平、惠普副总裁孙逢举、搜狐网副总裁李善友、青岛啤酒副总裁姜宏、西安金花股份有限公司副总经理蒋芳、美标亚太区人力资源副总裁麦雷、西安碑林药业副总经理兼营销中心总经理穆炜等，我们还访问了大恒信息系统公司移 动通讯事业部总经理陈沂东、佳能(中国)有限公司商务系统方案市场开发部总经理兼人力资源行政部副总经理黄松、欧典企业HR总监马亚明、欧典企业新视窗事业部总经理陈健。同时，我们还在北京、上海两地进行了小范围的读者调查和HR经理沙龙。亚信企业方案信息部总经理李建波也在百忙中回复了我们的邮件。从所有这些反馈中，我们能大体形成这样的认识——
HR的收获：沟通技巧与领导才能
在所有的访问者，人力资源工作提升了他们的沟通能力是被频繁提到的。IBM前HR总监李清平说：“以前，可能有的人你不喜欢，你就可以不理他。但是，你做了人力资源经理，这个人喜欢不喜欢你都要去交流，你要了解他的情况，解决问题，这对于培养你的性情和沟通能力是一个很好的过程。”搜狐网副总裁李善友认为，无论是过去从事人力资源，还是现在负责业务，有一点是共同的，那就是“与人交往的能力”，“所谓管理，最终是找到合适的人，把他们放在合适的位置上，并有效地培养与激励。”李善友说。基于这样的共识，搜狐CEO张朝阳才能放心地把一个数学系毕业、只有过HR经历的李放在内容总监的位置上，张朝阳的理由是：“任何事情都是管理的结果，李善友能管理好人力资源就一定能管理好内容。”
与沟通能力相随的是领导才能。英国《经济学家》杂志介绍“怎样才能成为一个好领导”时，公布了一项调查结果：由乔治宾尼和他的同事组成的一个研究小组，在对欧洲8家大公司总经理进行观察后发现，作为领导，有三项才能比其它所有的才能都更为重要：第一，是要有把握方向的能力和良好沟通的能力，第二，要有激发人的技巧;第三，要有很强的适应性。文章说：“沟通是至关重要的。要使公司的每个人都了解你和你对他们的期望，要让信息准确无误地传递到公司的每一个角落，这是企业获得成功的重要因素……还有一些总经理把重点更多放在用人上，希望把人放在最合适的位置上。”沟通能力和知人善任的才干，这些构成了一个“好领导”的能力要素。因此，HR的从业经历对于造就一个“好领导”，培养一个成熟的职业经理人有着无可比拟的优势。
正因为有了在HR岗位上的锻炼与积累，“艺高人胆大”，很多受访的HR表示：从HR岗位跳到总经理之职是完全有可能胜任的。佳能(中国)有限公司商务系统方案市场开发部总经理兼人力资源行政部副总经理黄松说：“没有做HR之前，给我一个总经理我真的不敢干，有了HR这一段经历，我从中学到了个人如何与公司平衡，做事情时，考虑公司整体比较多了，做任何事情都比较踏实。现在给我一个总经理，我也有信心做好。”金花集团副总经理蒋芳和朋友聊天时说：“如果给我一个公司自己全面负责，我也完全有能力和信心驾驭。最重要的一点，就是通过HR这一段经历，学会了识人用人，无论是发现新人还是改造旧人。”
欧典企业人力资源中心总监马亚明和她的同事则认为：一个优秀的HR已经具备了做总经理的素质。“对于公司总经理来说，他最关键的能力之一就是把人力资源合理调配，让每个人在自己的岗位上做到优秀。”所以，“过来人”李清平说：“经理做到一定的高度，他所需要的人力资源管理的经验就要求越多。越到高端，HR知识对于经理越为重要。”
惠普的孙逢举和IBM的李清平都提到一点：HR经历对于制订战略目标以及执行计划的影响。李清平说：“因为有了人力资源的经验，你的战略不再只是想到业务，你会看到人的角色在组织框架中如何运作，人力资源如何配合战略。没有从事过人力资源的经理，他能够凭借自己的经验解决一些人方面的问题，但只有专业从事过人力资源，才能深刻体会人在组织战略中的影响作用。”孙逢举也深有感触地说：“过去在前线做业务的时候，总想着多快好省，对于后端的复杂性不了解，然后就会造成对时间、进程判断失误。当我有了后端的经验，再回到前端，再来制订计划和目标，就更贴近现实，更加客观可信。”
尽管有这样那样的优势，但是从HR到总经理并不是水到渠成、自然而然的结果，它需要HR人员用心去学习完善，充实各方面能力。在这个学习与完善的过程中，HR是最好的通行证。西安碑林药业副总经理兼营销总监、原西安恒生科技HR总监穆炜的经验是：“只要你想拓展自己的思维，增长HR之外的能力，HR的工作便是一个很好的桥梁或手段。”因为人力资源每一项工作都要结合业务来做，在这个过程中，HR可以名正言顺地向业务部门请教、咨询。这样，HR不仅能够为业务服好务，也让自己掌握了更多的业务知识。
HR的局限：承受压力与熟悉业务不够
抛开理想的假设，回到现实，我们也不能不遗憾地看到，尽管HR的经历对管理人才的成长有诸多帮助，但是大多数公司提拔的总经理更多是来自于业务部门而非HR部门。一位曾在华为工作过的HR经理说，“在华为，没有一位总经理是从HR部门升上去的。”
是什么制约了HR人员的上升?HR人员与业务经理、总经理的差距在哪里?
“HR是一门语言，要用它来说业务的事情。就好比现在大力发展的电子商务，它要基于传统业务来e化，‘鼠标’加‘水泥’才是电子商务。HR加业务，才是全面的经理人才。”大恒信息技术有限公司移 动通讯事业部总经理陈沂东说。
陈沂东从业务的角度来看HR的差距，他的观点颇有代表性。因为工作本身的要求，陈沂东对于人力资源管理有着迫切而现实的需要。“1998年我被提为部门经理，带着几个销售人员，大家一起像哥们儿似的在市场上打拼。这时，部门小，人心齐，好管理。到后来，人员越来越多，不断有新人进来，我发现人力资源管理成为了我关注的重点。部门内原有人员产生惰性，创新力下降，倚老卖老、武大郎开店的现象都有发生。”陈沂东面临着协调新老人员、激发动力等人力资源管理上的问题。于是，他开始努力学习HR方面的知识，参加人力资源领域的活动，也结交了不少专业从事HR管理的朋友。“人力资源只让HR部门去做是没有力度的。企业中，业务部门往往把自己的小家保护得很严密，HR轻易插不进来。如果HR再不懂业务，部门之间差距太大，就会产生沟通的障碍。”
因为HR的门槛较低，业务经理学习HR知识相对容易，HR人员学习业务知识相对困难，HR人员不懂业务成为制约他们发展的致命“硬伤”。李善友说：对于HR人员一再地要求是成为“business partner”，但是，仅仅成为“业务伙伴”并不能让自己具有总经理的战略眼光与宏观思维，不能让自己走到“business leader”的位置。而现实的情况是，很多HR人员连成为“业务伙伴”的要求都还难以达到，更别谈成为“业务领袖”了。
和销售等一线部门相比，HR人员承担的直接来自业绩的压力较少，当他们习惯于较少承受压力、习惯于在后台默默奉献时，他们的耐压能力以及自信心都会受到影响。“面对数字的压力不是每个人都能承受的，缺少自信的人会选择回避风险。”不主动冲到前台，这是大多数HR人员上进心不够的表现，李善友这样认为。
经过此次对几位总经理(副总经理)的访问，我们发现，从HR岗位转到业务部门，既有优势，也有很大的难度，而最终你要成为一个什么样的人，这取决于你对自我的职业定位。正如西安碑林药业穆炜所说：“当我想到我有一天要做总经理，我就很用心地学习，弥补自己的知识欠缺，缺什么就补什么。”对于绝大部分HR人员而言，不管你将来是不是能做总经理，但是以总经理的视角来看待HR工作，从总经理的角度来从事HR的事务，这对于一个HR更好地为业务服务，成为企业内“重量级人物”，读读那些过来人的故事，大抵是有益无害的。从这些生动的故事或直白的诉说中，企业高层管理者会找到培养职业经理的快速途径之一：把他们放到HR岗位上去轮岗。
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