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华为管理心得体会
心中有不少心得体会时，可以寻思将其写进心得体会中，如此就可以提升我们写作能力了。那么如何写心得体会才能更有感染力呢？以下是小编收集整理的华为管理心得体会，欢迎阅读与收藏。
华为管理心得体会1
【前言】
企业中存在很多普遍的管理现象：点射式管理，不成系统；补丁式管理，复杂且成本高；对抗式管理，无法形成团队合力；一抓就死，一放就乱；躺平与内卷；过度强权或过于“人性化”；无人可用或被人才“绑架”……经过调研分析，我们发现导致这些现象的根本原因，在于管理者对管理的理解存在很多常识性误区。
技而优则仕，是国内企业管理者的普遍成长路径。他们在专业领域获得一定成功后，就被快速转移到管理岗位上来，这其中普遍被忽视的环节，就是准管理者训练。管理是一门职业、一个工种，需要较长时间的实战才能获得独特的手感，未经训练，失败率和试错成本是极高的。
有人说，管理无对错，适合就好；也有人说，管理非黑白，灰度才奇妙。这些说法都没有错，但是管理作为经营企业不可或缺的专业化工作，一定有可以遵循的客观规律和普适哲学，这就是管理的常识。
管理的常识或许不会直接告诉我们解决管理问题的具体答案，就像大师不直接教导习武者招式一样，而首先教导合乎天道和人性的心法。
我读过很多管理大师的著作，其中不乏醍醐灌顶的作品，而在对管理常识能深入浅出阐述的却不多。这里给大家推荐一本不是太热的书——陈春花教授的《管理的常识》，从今天开始我们来共同读书，期待我们一起超越对管理器术的急功近利，在穿越众多管理案例和实践行动中，领略管理心法带来的“入世”体验与“出世”洞察的乐趣。
1.读书方法建议
收获知识是读书的目的，前提是采用科学的读书方法，尤其是面对比较枯燥的理论书籍。个人认为，采用粗读→细读→精读三个步骤，去读一本于自己有益的书，收获会最大。
①粗读，快速浏览全书，用脑图画出知识结构，这一步叫厚书读薄。
②细读，重点阅读核心章节，费曼其要义，形成读书笔记，这一步叫吸收营养。
③精读，将关联章节结合起来阅读，反刍、质疑并举一反三，内化成自己的观点，这一步叫薄书读厚。
别告诉我没那么多时间读书。渴求知识者不存在时间问题，每天有半小时进入阅读心流状态就足够了。
2.本书概览
正如大家的感受一样，阅读管理类书籍是一件枯燥的事情。之所以枯燥，是因为我们面临的实践与书中所讲就像“霓虹灯到月亮的距离”。
但阅读《管理的常识》，你会有“初识庐山真面目，只缘身在此山中”的感受。将理论变成行动的常识，做到知行一体是管理者的必备素质，陈教授把自己理解管理和实践管理的真知归结到八个基本的概念：管理、组织、结构、领导、激励、决策、计划和控制。
从这八个基本概念中，我们会重温很多经典理论。读这本书不会感到枯燥乏味，因为这些文字浅显易懂、逻辑严密，把我们从管理之局中抽离出来，观察和体会众多管理现象，再回到自己周遭的现实，就会产生“果真如此”的发现感。
这种发现感可以打通“任督二脉”，看到此前诸多的“理所当然”并非管理的真相，而是“一知半解”。当然，这种感觉需要建立在多年的管理经历的基础上。尽管如此，却并不妨碍新手阅读本书，它恰恰可以帮助新手习得正宗管理心法，提高自己识别和采用正确管理手法的能力。
3.什么是常识
常识就是人们在实践中对事物发展规律的某种偏见，或者认知到一些做事的边界。这个偏见或边界是人的主观意识的结果，所以常识因人而迥异，尤其是在管理领域，迥异的常识会产生完全不同的管理手法和成效。
有意义的是，能够产生高绩效的管理手法，背后都遵循着遵从人性这一基本原则；更重要的是，在不同的环境、面对不同的人群，存在差异甚至完全相反的管理手法，正所谓“我之良药，彼之砒霜”，这也是管理迷人之处。
我们将那些遵从人性的管理原则或思考逻辑，称为管理的常识。尽管它们是人的主观意识的结果，但因符合人性的规律、具有创造高绩效的价值，为大多数人认可和践行，从而被称为管理的正见。
《管理的常识》试图以被验证的正见，让我们重新去理解那些约定俗成和习以为常的管理行为，找到折磨自己和团队的根本缘由。接下来，让我们从正见与偏见的对比反差中一起学习与反省，并运用这些常识重塑我们的思维方式和思考逻辑，炼就一双可以洞悉管理真谛的火眼金睛。
4.管理不是管人而是管事
刚入职场时，前辈曾教导我，要混职场必须学会“琢磨人”。事实上，我也的确看到很多现象：领导要琢磨下属，下属要揣度上司；“见人说人话，见鬼说鬼话”；“会说话，挺来事”的人活得如鱼得水；刚开始做咨询服务时，有老板让我帮他“研究”一下身边的人。
“人上一百，形形色色”。与人相处，能做到恰到好处的才是聪明人。这个观点我是赞同的，但是后来我逐渐认识到，把它运用到管理中，就会让工作复杂度剧增，最后自己身心俱疲。
在20+年的职业生涯中，我深刻感悟到做管理的极简路径：要想把管理做到有结果，秘诀就是把焦点放在“事”上，找到事情落地的关键行动，一以贯之，形成管理标准；有了标准，员工就知道应该做什么，怎么做，以及如何衡量。
5.管理不是集权，而是让一线员工得到并可以使用资源
面对企业管理，我笃信一点，“无为而治”实际上是不存在的。管理要有为，也要有不为。
事必躬亲的集权式管理，在初创期企业是必须的，一旦人员规模抵达邓巴数附近，就必须面临授权的选择，这是管理的起点，也是很多企业的拐点。
华为的快速发展的秘诀之一，就是让一线能随时呼唤炮火。炮火即资源，主要表现为人力资源和财力资源。在金字塔式组织中，炮火声需要通过多个环节传递到决策层并被采纳才能成为组织内真正的命令。这看起来是管理在作为，实际上是不作为，不作授权，贻误战机，丢失客户，更重要的是，让下属难以担责，无法成长。
可能你会有与我以前一样的问题：一线不具备指挥炮火的能力，出现错判风险和损失应该如何办？毛主席曾说过“老老实实地听下级的话”，群众中蕴藏着无穷的智慧，一线身处在大量的事实和数据中，他们最清楚应该采取什么行动。
让一线员工得到并可以使用资源，授权是真正意义上的管理有为，哪怕交一些“学费”也是值得的，它会推动组织从“听领导的”转变成为“听顾客的”。
6.权责利分配是正三角，否则三点不成面
正三角的权责利分配就是要做到权责利对等，这一理论无人不知，然而在现实中，废三角的权责利分配却比比皆是。之所以称为废三角，是因为在管理的时空中，不对等的权责利分配会导致三点不成面，所以员工难以独当一面。
我比较认同的是，只要权责利分配对等，就可以产生绩效，其中有一个关键技巧是，你需要充分评估下属的成熟度，并据此设计与其匹配的正三角。成熟度越高，正三角的面积大，反之则需要缩小面积的分配。
每个员工无论其职位高低，只要承担责任，就需要分配一个正三角面积，给予空间，才能培养人才。
7.管理的基准不是道德标准，而是经济学和行为学标准
唯才是举，是我比较推崇的用人策略，其背后需要有严谨的管理体系作后盾。此处的严谨指的是基于人性层面的管理逻辑设计：以经济学引导人的行动，以行为学评判人的价值。
人无完人。我们要忌讳的管理方式是以诱惑、漏洞或陷阱去试探人性，这会导致“好人”变坏，“坏人”更坏。我们要做的是不要让人获得犯错的机会，这会让“坏人”会变成“好人”，“好人”更好。
花功夫设计严谨的管理体系和周密的管理活动，让好人变成能人，让能人变成德才兼备者。在这样的环境中，组织就能海纳百川，为我所用。
严谨的管理不能一蹴而就，比较经济的做法是，选拔人（招聘或晋升）时优先考察品德，评价人（是否胜任）时优先考察才能。
8.管理不谈对错
管理无对错，这是一个经典的常识。这有两个方面的理解：一是管理是情境的产物，不同的情境下需要采用不同的管理手法；二是对待管理手法的态度，不同的态度会产生不同的管理结果。前者是管理者自己要面对的问题，后者是组织成员都要面对的问题。后者比前者的影响更重大。
上级追责下级，或者下级质疑上级，都是对管理常识的违背，是值得我们沉思并立刻改进的。
当出现问题时，追责是死后验尸，顶多收获教训，管理者要做的是帮助下属澄清事实，训练其解决问题的能力。
质疑不是下属或员工的职责，试图证明上级错误更非明智之举。质疑管理的对错，只能带来内卷，不会创造任何价值。作为下属或员工，我们要做的是事前提出建设性意见，事中全力以赴地执行，并让执行产生良好的结果。
9.管理不看付出，只看绩效
这句话告诉我们，应该用什么标准去评价员工。
这个标准在我们心中似乎一直都是错的：我们崇尚“劳苦”，虽然他并不“功高”；我们赞扬加班，虽然他努力消耗能源和时间资源；我们喜欢听话的“同路人”，虽然他屡战屡败……
我们还玩过太很多招术：考出勤、考态度、考协作、考素质、考德能勤绩廉，能考的都考一下，但绩效依然平淡无奇，管理在我们手上变成了一条狡猾的贪食蛇，无情地吞噬着组织资源。
实际上，绩效才是一个客观标准，也是管理的“七寸”。绩效评价可以防止“出工不出力”，出力不出效；绩效评价可以促进员工把苦劳转换为功劳，把态度转换为能力，把能力转换为成果。
绩效=效益+效率，是直接关联组织目标的管理概念。
10.公司不是一个家
这是一个辨证的观点。
公司不是一个家，强调的是正式组织中成员间的首要关系，在组织目标之下，必须用责任和权力来联结成员；
然而每个组织都是由独特个体构成的，就会有各种各样的非正式组织或明或暗地存在。管理的明智选择是，不要否定非正式组织的积极贡献，有必要通过非正式组织并借用情感、兴趣和爱好来巩固正式组织中的成员关系。
在90和00后前生代面前，做法或许需要倒置：先讲情感、兴趣和爱好，再强调组织目标、责任和权力，两类联结方式都显得同等重要。
11.组织中的人际关系不是上下级关系，不是合作关系，而是奉献关系
对组织成员关系的清醒认知，决定了你在组织中的生存与发展。
绝大多数的我们没有深刻思考这个问题，所以只能做到本分上的尽职。奉献关系是符合经济学和行为学规律的人际智慧。
我们从另一个角度去体会奉献关系对个人发展带来的价值。无论哪个组织，对优秀人才的评判标准有两个，缺一不可：①能力强；②有奉献精神。这两条加起来可以简称为“交付”。每个人的价值体现就在于交付。
要实现交付，我们必须有：①客户意识：把同事当成客户，以内省为动力，而非向外推卸责任，全力协作并为团队补台，而非让团队迁就自己，客户满意才能实现交付；②提供方案的能力：以专业能力为支撑，让客户做选择题而非问答题。
用“交付”的思维方式和行动去处理组织中的人际关系，或许更符合当下的职场伦理要求和时代背景。
12.我们追求机构精简，但机构设置由职责的重要度和颗粒度来决定
精简机构或者精兵简政，是一个冠冕堂皇的`管理说辞。组织机构的设置理念不能被这个空洞的说辞所左右，决定机构设置的只能是职责的界定，即分责及其匹配的权力和利益。
实际上，一个组织的机构设置和人员配置没有特定的标准，唯一需要遵循的原则，是这个组织的目标对职责重要度的排序和颗粒度的划分。重要度越高，机构的独立性越高；颗粒度越细，机构和人员的数量越多。某民营汽配集团制定了从微车市场转向轿车市场的发展战略，5年内成为至少5家轿车品牌的主供应商，在市场攻坚阶段曾经同时设置3个营销副总裁。
需要警觉的是，我们应该知道决定职责重要度和颗粒度的必要条件，是该职责所能创造的贡献空间，贡献空间越大，则可以用机构或人员的数量来压缩价值创造的时间。
13.纵向集权与横向授权的成效远不如纵向授权与横向集权
在母子公司的组织管控实践中，我们经常见到的现象是：因担心子公司失控而强调集权，因职能部门近在咫尺且专业度高而成为权力部门。这是典型的责权不对等。
在评判母子公司管控效率的过程中，我个人尤其关注的，除了纵向授权的范围和力度，更要审视对职能部门的责权界定。在采用矩阵式组织结构的集团化公司中，职能部门尽管承担资源建设与分配的专业责任，但考核他们的是对业务单元的专业化服务水平，因此，即便授权也是在副总裁层面。
大家深恶痛绝的部门墙、隔热层、流程桶等痼疾，大部分根源就在横向授权。
14.“官本位”已经落后，双通道成为组织结构设计的标配。
组织结构设计应当兼顾“直线”与“功能”并重。
进行组织结构设计时，我们大多数时候只考虑隶属与汇报关系及其成长路线，即直线管理上的分责与分权（称为“管理线”），所以“官本位”盛行。
随着时代的变迁，新生力量不断寻找职业突破的需求越来越旺盛，我们不得不重视另一个属性——员工在“功能”线上的成长与发展。“功能”是指管理不可替代的专业责任与贡献，也被称为“专业线”，包括但不限于市场、销售、产品、技术、生产以及各个职能专业。
国内标杆企业无一例外地都使用了管理线与专业线双通道组织结构设计，可见其管理效能具备很强的普适性。
15.我们总想在下属面前做一个全能超人，而有魅力的管理者只做能做的事
在下属面前坦露自己的短板，似乎是一件丢面子的事情。
事实上，坦露短板的时机有技巧。如果你是办砸事后才坦露，那就丢面子了，但你在事前勇于承认此事是自己的短板，把它交给更适合的人来做，不仅不丢面子，还能获得下属的好感和认同。正所谓，人无完人，管理者的职责正是把合适的人放到适合的位置上。
如果此事下属也无能为力，办法可以更多，比如运用集体智慧，向专家或更高领导请教，学习、试错、总结等。没有人会讨厌谦虚的人，向下属示范学习能力、信息处理能力、判断决策能力，正是管理者赢得个人魅力的最好行动。
16.不要越位思考，而要做立足本职的“CEO”。
高层想中层的活，中层想员工的活，员工只有想战略应该怎么干了。这类错位现象的主要原因有三个：权责利不匹配、员工缺乏成长机会、上下级沟通不足，更重要的是组织内部没有形成对本职负责的氛围。
网传华为有一位新员工发现很多战略和管理上的问题，向任正非写了一封“万言书”，任正非很感动但拒绝了他的建议，并批复“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”马云也说过类似的话，谁跟我谈战略，我开除谁。
组织中每个人做到尽责是本分，越位思考，惑乱无穷，尤其是领导者和管理者。在本职范畴内，我们既是领导者，也是管理者，每个人都是自己的CEO，产出绩效，达成目标。
17.不要怪下属不行，要怪自己管理水平不够
充分了解下属，是做管理的前置条件。赫-布理论教导我们做管理的具体方法：因才使用。即：根据下属的任务成熟度，选择不同的管理手法。
面对有心有力的员工，应该大胆授权；
面对有心无力的员工，应该参与和引导；
面对无心有力的员工，让其了解任务的意义；
面对无心无力的员工，应该悉心教导。
如果大部分下属是无力员工，我们的教导责任是责无旁贷的，可以遵照“悉心教导五步法”：说给他听，做给他看，说给我听，做给我看，做后总结。
18.管理者的本分不是身先士卒，而是不干活、拿高薪
这个观点或许很多人无法接受，然而高绩效团队的管理者正是坚守了这个本分换来的。
管理者身先士卒的弊端，在于拿2个人的工资干1个人的活，时间和能力上的局限，以及阻碍下属成长的“罪责”，一直被我们所忽视。身先士卒、鞠躬尽瘁的孔明先生就是典型代表，“将熊熊一窝”也不排除有身先士卒的原因。
不干活，是将合适的人放到合适的位置上来，是运用赫-布理论的因才使用。拿高薪，是管理者的价值体现：把10个人放在一起，没有管理只能伦为“团伙”，或许只能创造3个人的价值，有水平的管理者可以形成一支战无不胜的“团队”，创造10个人甚至15个人的价值。
19.我们喜欢“新官上任三把火”，但明智的选择是认识环境、融入环境，再利用环境
新官上任急着烧火，有几种可能的原因：凸显差异，改变环境，树立权威。但这些原因都是新官的个人意愿，大多数时候没有充分评估环境的兼容性、改变的高成本、隐藏的风险和失败的概率，这些对空降的新官尤其重要。
我们首先要做的是厘清现实。上一任肯定有其过人之处，否则他不会坐到那个位置，导致当前局面的根本原因是什么，这就是认识环境。环境有多个层次：我的小团队、公司的大团队、企业经营环境和行业竞争环境，每个层次都有可能带来巨大的冲击。在环境中存在的，必定有其合理之处，不要全面否定。
众人拾柴火焰高。要想把火烧起来，先要动员大家一起拾柴，一起拾柴的前提是达成共识。解决当前问题的未必就是我们心中的解决方案，让大家参与讨论，澄清认识，还原真相，共识才能出现。这就是融入环境。
借助个人的天赋、能力，凝聚团队的力量，让改变自然涌现。这就是利用环境。
20.管理者必备的向上技能
向上技能，就是处理与上司的关系的技巧和能力，目的是建立信任，以获得资源支持。最关键的三条技能：①对上司安排的事要做到：件件有着落，事事有回音；②力尽所能帮助上司节约时间，解决麻烦；③让上司做选择题而非问答题。
要避讳的三个陷阱：①不要高估上司的信任；②帮助上司时不要让人感觉比上司能干；③不要代替上司决策。总之，不要低估上司的智商，否则后果很严重。
向上技能不止这些，你需要学习更多的技能，以适应不同的上司。祝愿你遇到的是一个好上司。
21.管理者必备的向下技能
向下技能，就是支持下属达成绩效的技巧和能力，目的是让下属得到成长与发展。向下技能对企业发展尤其重要，其逻辑是：支持下属→达成绩效→下属成长→企业发展→自己获得更大机会。作为管理者，要有青出于蓝胜于蓝的胸襟。
最关键的三条技能：①提供机会；②赋能下属；③推功揽过。总之，培养下属、承担责任是管理者的基本义务。
要避讳的三个陷阱：①越俎代庖；②打击报复；③颐指气使。总之，不要轻视你的任何一个下属，今天的下属或许是你明天的老板。
22.人员的稳定与流动
我们容易看到高流动率带来的问题，却很难认识到低流动率隐藏的危害。
据经验，10%是一个相对合理的人员流动率，过高和过低都不好。过高意味着招聘成本失控和业绩损失，过低意味着团队潜藏着安于现状的“细胞”，阻止组织成长与发展。有时，过低的流动率对企业带来的长期伤害就像癌症难以治愈。
作为管理者，我们需要对人员流动进行区分，优秀员工的流失叫“坏流动”，错配员工的流动叫“好流动”。我们要做的，就是尽可能减少“坏流动”，主动去做“好流动”。
考验管理者的是否职称的指标之一，不是“流动率”，而是“好流动率”，它是保持团队活力最有效的举措。
23.员工已不再是雇员，而是“资本”
这个理念和“未来已来”一样，悄然发生，令人惶恐。
雇员以低廉的价格出售自己的劳动力，从签订劳动合同的那一刻起，一场付出与付酬的角逐自此拉开。这场持久的角逐游戏中，企业可以制定自己的规则，掌握“生杀”大权的管理者们享受着支配雇员的优越感。但时过境迁，管理者们渐渐感到，游戏规则不再那么有效，主动权似乎已经名存实亡。
在今天，知识释放了个人能量，解放了雇员。越来越多明智的管理者主动适应这个变化，改变游戏规则：企业以平等的契约形式，将资源交给员工以获得约定的交付承诺，成为员工的“债权人”；或者，允许员工将知识与能力转化为资本，与企业共同投资，共担风险，共享收益，成为项目或企业的合伙人。
平等、透明、信任、授权，已经成为知识经济时代企业的主流价值观。
24.决策不是为了正确地选择，而是为了得到期望的结果
“G20上午开会休息了，马云对秘书说：中午帮我买肯德基，30分钟后，秘书回来说，买好了，一共4.6亿美元，咱是支付宝还是现金？”
决策不是一个动作，是一个过程。最关键的是，先找到能够执行决策的人，并让其从识别问题开始参与决策的全过程。找不到人，或者找到不适合的人，或者让人直接去执行决策，都难以得到期望的结果。
这个常识往往被我们所抛弃，然后把未果的决策责任转嫁给“执行力不够。”
25.要明确职责，更要落实个人责任
管理取得高绩效的唯一方法是将责任落实到个人。具体方法是：①明确个人任务；②将个人收益与任务完成情况挂钩。前者属于目标计划管理，后者属于绩效管理。
目标计划管理主要抓两条任务线：①抓组织三定，明确岗位职责与协作关系；②以公司经营计划为导向，抓关键任务。将两者合并、聚焦后形成个人关键任务清单，并在时间、成本、数量和质量等维度上明确任务完成标准。
绩效管理主要抓两件事：①明确考核计分标准，即对每项关键任务的完成情况如何进行量化评分；②考核结果应用兑现。
落实责任还有很多技巧和方法，如：绩效雷区设计、有仪式感的绩效承诺活动、绩效的过程管理与即时反馈，绩效结果的拓展应用等。
26.目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源
人会活成自己期望的样子。期望就是设定的人生目标，无论是否清晰，在每一个当下的选择和行动的背后，都在受自己期望的潜在影响。
管理也是如此。如果组织目标不是基于趋势和竞争，而是基于现有的资源和能力而设定的，即使再合理，但企业已经输在了目标这个起跑线。因为此目标无法促进资源和能力的更迭，即使同比或环比有进步，但放到竞争上来看，极有可能是无效的，其结局顶多是维持生计，而无法活得更质量、更长久。
基于趋势和竞争的目标设定，背后的逻辑是目标之下不遗余力地完成资源配称，并将资源转化为绩效，此过程正是建立核心竞争力的过程。
27.三步计划法，每一步都不能少
计划就是将目标翻译成具体任务的过程。
第1步：数学式分解：将目标拆分到空间和时间单元。空间单元即分解到BU、部门、岗位；时间单元即分解到季、月、周甚至到工作日。空间单元越小，时间单元的目标颗粒度越细。
第2步：物理式分解（多用于职能部门）：将目标解析成结构化的行动，体现为关键任务清单或流程型任务计划。常用WBS定义任务级别，每个级别的任务都需要明确交付成果、责任人和完成时间。
第3步：化学式分解（多用于业务单元）：将达成目标的关键成功要素解析到“分子”级的变革行动计划。不要期待墨守陈规的行动会创造不一样的绩效结果，光有重赏也未必有勇夫，抓住关键成功要素的创新行动（称为预案），并配合预算和激励政策就能催化组织成员产生化学式连锁反应。
28.计划的关键不在于要做多少事，而在于找到消除差距的策略
计划的关键是，在对目标完成数学分解和物理分解之后，让大家清晰地看见目标与现在的差距，并找到消除差距的策略、衡量标准和行动方案。
策略，即消除差距的行动方针。“条条大路通罗马”，策略的选择要基于我们可扩充和可利用的资源与使用成本，大多数时候笨办法是最好的策略。
衡量标准，即对策略的执行结果做量化定义，就是关键结果KR。不能量化就难以衡量，不能衡量就无法管理。
行动方案，即对策略进行化学式分解，形成经营预案，让每一个动作都在为缩小差距做贡献。
目标（Goal）、策略（Strategy）、衡量标准（Measure）、行动方案（Execution）构成了制定计划的有效步骤，我们称之为计划管理的GSME工具。
29.公司年度经营计划的制定步骤
1.依据趋势和竞争制定公司目标（市场或业务部门）；
2.分析差距，找到策略，形成公司经营重心（企管或运营部门）；
3.对目标和经营重心进行数学分解、物理分解和化学分解，并基于高层、中层和基层的直接贡献点，制订各层级岗位的考核指标与行动计划，上下沟通与讨论，形成共识（各部门）；
4.制订年度激励政策（人力部门）；
5.编制全面预算方案（财务部门）；
6.编制年度目标责任书（各部门）；
7.组织责任书签订仪式（企管或运营部门）。
30.不是计划不如变化快，而是计划没有包含变化
没有政策、程序和规定的计划管理，就是没有规则，不成方圆。
政策是匹配经营策略的资源分配原则，是确保目标达成的整体安排。在一个经营周期内政策一旦确定，就不能随意改变。组织构架、人员编制和费用预算是政策的具象表现。
程序是获得并使用资源的流程性安排，以确保风险受控。管控模式、授权和审批流是程序的具象表现。
规定是兑现资源和利益的条件性约定，以控制下阶段的资源配置（加大、维持、缩小还是及时止损）。预算管控制度和激励机制是规定的具象表现。
政策、程序和规定始于经营预案，并在执行预案中动态调整。其中有效的技巧之一，是将激励与经营绩效进行节点化的强关联，把关键人的利益变成优化资源配置的自动化杠杆，从而应对意料中和意料外的变化。
31.控制不是……，而是……
控制一词在当下时代的管理基调下似乎有点不和谐，但理性管理告诉我们，控制无所不在，需要调整的是管理者对待控制的态度，应当让其回归正位。
控制不是秋后算账，而是防范危机；
控制不是压制，而是赋能；
控制不是建规章制度，而是建交付标准；
控制不是让员工听领导的，而是让员工听客户的……
32.打破自洽，对管理的世界始终保持好奇
学无止境。和学习一样，对管理的探索没有终点。在技术和观念快速迭代的时代背景下，考验我们的是，能否有勇气打破固化在我们内心的自洽管理逻辑。
有位主厨曾说，“只喜欢吃自己熟悉菜肴的人，他所能了解的美食一定有限。”我们对“好的管理”的定义，很可能是因为我们满足地生活在自己的“自洽世界”。
人生中，我们会遇到很多境界差异很大的人，我们仰慕那些博大精深、气度恢宏的思想富足者，要成为那样的人，首先需要防止自己成为：不知道自己的欠缺的人。对世界永远保持好奇，不断地学习，学会尊重规律，在边界内做事；包容异见，最好能够做到让相反的观点并存于大脑中；最后在合适的场景中打破原有的自洽逻辑，体验创新带来的愉悦和美好。
华为管理心得体会2
华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。
一、人才管理模式值得我们学习。
说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的`合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。
二、激励方式值得我们学习。
华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98。6%的股票都归员工所有，他本人只有1。4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从20xx年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。
三、灰度管理哲学值得我们学习。
灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才，首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。
华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。
华为管理心得体会3
随着华为在全球地位的与日俱增，市场上研究华为著作、研讨也成倍的增加。不知怎么的总感觉少那么点味道，仿佛有很多东西有待挖掘。基于寻根问底的好奇心及工作需要，决心好好的接触体验下华为的管理体系。
学习的大致思路如下：
1、发挥自己搜索信息的优势。系统的梳理、归纳现有杂志期刊或研究专家的公开成果并依据自身理解及生命体验整理总结出自己的学习“心得”。
2、依据自身工作性质，将目标1中遇到的疑惑和问题，做好清晰扼要的记录。合适的时候，向身边的华为专家请教。
3、将从学习华为管理的洞察，指导运用自己的工作与生活中。
梳理、总结中国人民大学的专家们研究如下：
1）任正非身上的企业家精神特质：崇尚知识、军人作风、低调行事、自我批判。
2）任正非经营管理思想体系：专业化为核心、活下去为基本、以规范化运作和职业管理为辅助、以成为世界领先企业为愿景。
首先，从任正非企业家精神特质中的崇尚知识论起。文中描述到少年的任正被其父告诫到：“知识就是力量！别人不学，你要学，不要随大流！”。正是对知识的崇拜与执着改变了任正非的命运，也让他相信知识可以改变华为的命运。也是由此才有了后来广为流传的`华为斥重金从全球请各个领域最顶尖的专家、顾问完成了各个模块的世界级水平的提升。
会想自己的成长历程，内地农村出生的我。也是从小被父母谆谆教导：“好学习，将来才能有出息。学到的知识，谁也强不走你的，为你自己学习。“诸如此类的言语，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成强烈的知识崇拜。相反，感觉学习是件苦活。可想后面会发生什么。
也是多年工作历练中，逐渐从内心深处强烈意识到：“用知识武装自己，是决胜职业或者说事业的唯一路径。“也是这一觉醒，现在凡是遇到一个自己搞不清楚的事，总会全力寻求解决这一问题的关键知识。
其次，军人作风。即钢铁般的毅力与卓越的执行能。凡事不找借口，执着目标。这也是自己需时时警惕的。
华为管理心得体会4
当今，国内的许多大中小企业都相继引入了国外的管理模式，虽然这些模式在国外应用应用的甚好，但是在国内有太多家公司难以运用国外的管理模式，甚至运用它们的模式之后情况更加恶劣，最终丢弃改用原来自己的管理模式。到底是什么原因造成这种情况的出现？
原因可能有这几种：
（1）没有完全按照国外的管理模式去执行；
（2）尽管按照外国的管理模式去执行，但是执行的过程中依然掺杂着“给他人留情面”的`因素（按照这种做法，任何战略都是执行不彻底的，最终也难以达成目标）；
（3）百分之百的按照国外的管理模式去操作，然而对于众多不适合国内文化的管理方法没有进一步改进，最终成为了僵硬的条例，无法适应而被淘汰。
以上分析的各种原因归根于一点就是没有高效的执行力！以华为公司为例，我们来分析以上原因。
一、华为认为执行重在到位。创业初期，华为面临着众多的挑战。华为就是凭借着执行要到位这种精神，成就了今日的辉煌的华为。华为还有这艰苦奋斗的精神文化：责任、敬业、奉献在我们看来这些文化是多么的平常，重要的是他们能够把这些文化落到实处上，而不是空谈。运用这种精神往往他们能变不可能为可能。
将战略目标执行到位的首要条件要具备这几种精神：有变不可能为可能的拼搏精神，具有强烈的责任感，对工作要敬业、风险之精神，还要拥有成功的荣誉感。
二、华为的高效执行方法：第一，注重细节（细节成就完美）；第二，职业化的管理（解决企业内部问题要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培养优秀的执行者（优秀的执行者要具备积极主动的品质，自觉地从被动执行走向主动执行）；第四，注重时间管理（以SMART为导向的华为目标原则：具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的；事情的重要和紧迫性原则：重要且紧迫，重要但不紧迫，不重要但紧迫，不重要且不紧迫，要以重要不紧迫的事情为主，因为长期处于重要且紧迫的状态下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干扰：保持自己的韵律的同时也要与别人的韵律相协调；执着于流程优化的华为精简原则）
华为管理心得体会5
管理者最重要的学习是持续提升自己的格局，认知和思维。
首先，管理者要做到正直，诚信，它考验的是一个人的格局和胸怀。管理就是帮助别人成功，通过别人拿结果，管理是带领一批人成功。另外工作中不可避免有很多灰色地带，正直诚信需要抵抗诱惑，做出牺牲，这是带团队的前提和基础，否则就是一帮乌合之众。
其次，认知决定了一个人的高度，管理者就是团队最大的天花板。最近流行一句话：你靠运气赚来的钱，最终会凭实力亏掉。没有相当的认知，好运气可能反而是坏事情。正如蓝洁瑛的一生给我们的启示，没有与漂亮外表想匹配的灵魂，漂亮就是灾难。
再次，管理者在管团队过程中，要持续提升自己的思维，小到写报告，大到做人。管理的'本质是一种对管理者的思维起指导作用的方法论即管理哲学。思维是看问题，分析问题，解决问题和复盘问题之道。近期，“赋能”一词最近特别火，我理解的赋能就是将解决问题的一整套结构化思维教给别人。
最后，管理者最重要的是建立属于自己的，自洽的管理体系，当年学《管理学》，记得最深刻的一句话就是：管理是一门科学，也是一门艺术。管理没有好坏之分，只有是不是适合。那如何建立自己的管理体系呢？
之前在通信行业，大家都在学习华为的管理模式，学习华为的研发管理体系，HR管理体系……，说明华为的管理模式大体上符合ICT设备制造公司的运作，到了互联网圈，大家都在学习阿里巴巴的管理模式，某种程度也说明阿里的“三板斧”、”管理七剑“、”九阳真经“等符合互联网应用公司的运作。
要建属于自己的管理体系，除了必要的学习，还要从身边的人学起，学习和体会你认可人的管理体系，模仿他的逻辑思维结构，也就是我自己常说的“镜子理论“。记得《流金岁月》里，南孙小姨告诫南孙，“所有的学习，最开始都像是在照镜子，无非是学到了，再换一个老师，换一面镜子，直到有一天你发现，你的新镜子里，是你自己，你就有你自己的办法了，你就可以作别人的镜子了。”
一个合格的管理者，80%靠个人影响力，20%靠职位影响力。一个终身学习，终身成长的管理者，才能带领团队持续成长。
华为管理心得体会6
“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，培训中提到任总说的这句话印象深刻，同时华为基本法还提到“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，“认真负责、管理有效的员工是公司最大的财富”。我们应该认识到或需要深刻去体会理解，人才不是公司的核心竞争力、员工也不是企业最宝贵的财富，这两个事情只有有效管理了、认真负责的去管理了才是竞争力和财富。用简单粗俗的话理解就是：人对了，事就对了；人若不对，事永远对不了。韦尔奇也说过，先人后事：没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。
既然“人才”这么重要，那我们就要想办法持续提高人力资本的ROI（投资回报率），结合吴老师培训的内容，结合个人的管理实践和管理经历，发现个人在很多方面需要提升和继续深度思考。主要体现在以下几个方面。
1、试用期的员工管理方面
近些年的员工招聘，由于综合考虑费用和各方面因素，一般都是缺口一个招聘一个，没有冗余。一旦招聘进来，有时觉得不理想，但考虑到再招聘的时间成本和费用成本，又担心是否存在招聘断层期造成工作交接和开展不顺利，就会导致先凑合用着的心态，还存在说不定下一个重新招聘来的还不如这个好用的担忧，根本达不到“试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%”的原则，从而导致了人力资本的投资回报率不断降低。因为这样的`做法一定会有一些不良人员资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是企业组织效能下降的高昂代价。事实上，我们回想自己部门、回想公司这几年的招聘情况和试用期管理情况，的确存在这样的问题。因此，在资金和成本容许的情况下，试用期岗位人员的招聘建议还是要有一定的冗余度。当然，最关键的还是提升招聘面试流程和面试方案，提升人才甄别率。
2、员工伙伴顶部管理方面
培训中提到”工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段“，”1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失”。这一点在部门管理上缺失很大，在如何针对不同的伙伴敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会方面，还有很多要改进和提升的地方。很多时候，虽然说一个人走不会影响整个部门的运行，但是实际情况，在目前这个状况，很多流程和制度还不是很完备，很多情况还是更多的靠人治，靠经验和记忆来评估一个早期的问题是否能够按照合理的方案来解决的现状，特定岗位的伙伴流失，对部门的影响还是有的，有时在效率上还是影响蛮大的。所以，后续在伙伴的顶部管理方面要多重视，要力争做到不能断层，大家都有发展的机会和空间，建立起核心伙伴的择优发展通道，物以类聚、人以群分，只有这样才能把优秀的人留住。
3、员工退出机制的常态化
一般来说，企业的员工是进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难，这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。吴老师在培训中说过“人才的流动性比资本的流动性更重要”，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。如何在企业和部门管理上做到有效的退出机制和轮岗机制，如何让这两项都都做到常态制度化的运行，如何做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换，是值得我们深思的问题，尤其是当公司不断发展壮大，这一点应该会更为重要。反观其他中国大部分企业，能做到以上三点的非常罕见。
另外，在人才的高效激励方面，尤其是建立人才长效动力机制方面，培训之后收获颇多。事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。很多企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。因此，价值观导向就变得很重要。激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。贪婪是人的一种基本欲望，在激励方面最好的方案就是让员工的期望值回归理性。因此，我们平时在价值观引导和员工的期望值管理方面要多关注，做到更好的激励人才，不断让员工的期望值回归到理性轨道。当然，通过有效的激励和高效的激励，不断提升员工的敬业度也是重中之重。
中国就一个华为，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给企业和我们日常的管理思路、管理思维带来借鉴。希望通过对吴老师这个视频的培训学习，能在日常工作和部门管理中把“价值创造--价值评价--价值分配”的人力资本增值循环做得更好。
华为管理心得体会7
一、要管“事”，更要管“人”
在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。
经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。
比较普遍的表现有以下方面：
1、就事论事
常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完之后还是但解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了问题冰山的一角，是不能根本解决问题的。
2、短期行为
基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不好就惩罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为3个月）对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平衡，否则，在短期内硬是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。
因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。
此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也带来了很多问题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致公司轰然倒塌。
3、本位主义
有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。
以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有很好的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们经常在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好的管理方法和手段来加以落实。
这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著特征，强调对“事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管理，可以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大的生命力。
在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有较强的物理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于组织的稳定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资源的流动性问题），将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方人的思想更具有优势。
下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为的任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。
二、管好员工的大脑
很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。
这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。
德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的.管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。
因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。
以华为为例，通过建立基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多中国企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。
虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。
要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。
这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。
这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。
三、看好员工的手脚
在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。
反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。
很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的作业指导书（这里指
因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些主要职位族都建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来的；而对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。
这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。
四、华为公司任职资格管理体系的特点
综上所述，华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。
概括来说，它主要解答了以下两个重要的问题：
1、将公司的目标使命化
我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩罚）才能发挥作用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制，正是通过将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极努力，无所不能，才能达到公司管理的高等境界——无为而无不为。
2、将工作行为职业化
同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导书，可以培养员工的职业化行为。
我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决（外部的经验不一定能在本公司获得成功），只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。
华为管理心得体会8
一、自我认知
1、团队存在的价值
华为的理念是:为客户服务时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点。如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。
2、个人存在的价值
当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。
二、绩效管理
1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄
不管加多少班，不管干多少活，如果没有拿出绩效，那都是浮云。必须以绩效来衡量、评价一个人的能力，方能让“雷锋”获得该有的利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。
2、绩效考评是把双刃剑
绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评规则必须要科学、客观、公正。没有员工的满意，就没有顾客的满意，若考评制度若让员工都不满意，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。
3、胜者举杯相庆，败者拼死相救
胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个成功团队的表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。
4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
优秀的员工必定是在激烈的竞争中脱颖而出，那么形成竞争的赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。
5、技能等级机制的科学建立
技能等级进行科学建立，就像游戏设定了等级一样，让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。
三、细节决定成败
1、了解员工的需求
俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的。但严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生理需求、安全需求、尊重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种:饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。
2，正确利用压力管理曲线
美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的劳动力或绩效成一个倒U型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力--舒适--发展--潜能--破坏五个阶段。适当的.压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信心，导致彻底放弃。
3、必要的检查
赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监督压力，使得工作开展更为高效。
4、领导的作用
任正非有这么一个比喻:将公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信赖关系，抬轿子的员工担心老板不满意，老板担心抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。
这个比喻与质量管理ISO9000体系的“领导作用”一个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。
这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截然不同的一种管理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
华为管理心得体会9
任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。
专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。
不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。
让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。
创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的'技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。
大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。
创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，20xx年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。
坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。
华为管理心得体会10
一、自我认知
1、团队存在的价值
华为的理念是:为客户效劳时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思索，去定位，去确定中心点。假如价值都没法确定，那就失去了存在的理由。由于这样的团队工作效率可想而知。
2、个人存在的价值
当个人无力左右团队时，应当思索自己个人存在的价值，是随波逐流，还是悄悄壮大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今日的所作所为值，那就是自己的价值。固然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。
二、绩效治理
1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄
不管加多少班，不管干多少活，假如没有拿出绩效，那都是浮云。必需以绩效来衡量、评价一个人的力量，方能让“雷锋”获得该有的利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。
2、绩效考评是把双刃剑
绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评规章必需要科学、客观、公正。没有员工的满足，就没有顾客的满足，若考评制度若让员工都不满足，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。
3、胜者举杯相庆，败者拼死相救
胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个胜利团队的表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。
4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
优秀的员工必定是在剧烈的竞争中脱颖而出，那么形成竞争的'赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。
5、技能等级机制的科学建立
技能等级进展科学建立，就像嬉戏设定了等级一样，让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。
三、细节打算成败
1、了解员工的需求
俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的。但严格来说，这是违反人性的，任何人都有欲望，有需求。依据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生理需求、安全需求、敬重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种:饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地实行治理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。
2，正确利用压力治理曲线
美国学者威廉逊的讨论说明，压力水平与个体的劳动力或绩效成一个倒U型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力--舒适--进展--潜能--破坏五个阶段。适当的压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信念，导致彻底放弃。
3、必要的检查
赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监视压力，使得工作开展更为高效。
4、领导的作用
任正非有这么一个比方:将公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信任关系，抬轿子的员工担忧老板不满足，老板担忧抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。
这个比方与质量治理ISO9000体系的“领导作用”一个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。
这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截然不同的一种治理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
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