班组管理问题有哪些

时间:2022-06-03 13:57:10 管理 我要投稿

班组管理问题有哪些

  导语:管理对于一个企业来说,在提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益等方面均起着非常重要的作用。班组作为企业最基层的单元,在其管理上与企业整体管理是点与面的关系,因此,班组管理就是企业管理金字塔的坚实塔基。不仅于此,班组也是企业最小的组织单位,是企业安全生产的直接领域,是避免和控制事故的前沿阵地。

  班组管理问题有哪些

  一是部分企业、车间领导对安全工作重视不够。

  极个别领导干部认为安全管理只是车间该抓的工作,班组只要按时按质完成生产任务就行了,安全管理工作是次要的,这种认识上的偏颇,导致一些班组在安全生产中的'合理要求和具体困难得不到重视,解决不到位,影响了班组安全工作的开展。

  二是安全培训落实不到位。

  许多企业都是实行三级安全培训机制,绝大多数生产车间能对职工进行有效的安全培训,可有的车间二级安全培训还是不到位,只是照本宣科,讲形式、走过场,对班组长使用多、培训少,甚至派人冒名顶替培训、甘冒违章违法风险,使班组长的素质得不到实质性提高。

  三是班组安全考核激励机制不完善。

  目前,企业绝大部分实行了岗薪制。在岗薪制分配中,安全生产所占份额没有具体量化,对安全管理工作好的班组或个人很少奖励,甚至没有奖励。普遍认为扣的多、奖的少。如果安全方面出了问题,班组长首当其冲挨批评、扣收入,其他班组成员跟着受过,这使一些班组长、班组成员心里失衡,消极对待甚至抵制安全管理工作的开展。

  四是对安全违规的处罚不到位。

  极个别职工仗着与某些领导有千丝万缕的人情关系,不依章办事,违规操作,班组对这种现象处理时,无数的忠告、指示、规劝萦绕耳边,令班组长束手无策、无计可施,只好放任自流,最终为安全生产埋下了隐患。

  班组管理问题有哪些

  1、部分班组对劳动保护工作重要性认识不高。

  班组工会劳动保护监督检查员是履行劳动安全保护工作的责任人。随着铁路的发展进步,一大批新技术、新工艺、新设备投入使用,大大改善了生产条件,职工劳动条件不断改善,劳动强度减轻,为安全生产提供了保证。面对新情况,一些班组产生了侥幸心理,麻痹思想,以为在新的条件下劳动保护工作可以松口气,歇歇脚了,只看到有利的一面,没有看到随着生产力布局调整,减员增效政策的`实施,班组管理跨度大,人员分散,劳动保护难度加大的不利局面。还有的认为职工劳动保护应当由车间行政唱主角,班组劳动保护监督检查员无职无权或者有名无实,把自身置于可有可无的境地;有的班组劳动保护检查员认为只要自己在安全生产中严格按章作业,遵守劳动安全卡死制度,独善其身就行了;有的班组劳动保护检查员存在好人主义思想,遇到问题绕道走,发现问题不敢大胆指出来。

  2、管理制度落实不到位,作用发挥不明显。

  虽然车间建立了一系列劳动保护制度规定,但班组劳动保护工作存在制度不健全,未形成与形势相适应的劳动保护工作长效机制的问题,虽然车间将劳动保护工作纳入了车间的日常安全管理工作,但往往是说起重要,落实起来就可轻可重。比如:工会开展的劳动保护竞赛活动,留于形式,没有真正做到奖惩兑现,往往为了应付上级检查,只是做做台帐,填填数据,没有起到应有的作用

  3、班组劳动保护工作力度不够。

  班组劳动保护员承担着劳动保护监督职责,他们是职工劳动安全的“保护神”。由于班组劳动保护监督检查员由一线职工兼任,在平时安全生产中,既要做好自身岗位的安全生产工作,又在生产过程中担当起监控的职能。在这种条件下,有的班组劳动保护监督检查员怕说多了,管多了得罪人,在工作中睁一只眼闭一眼,没有真正负起责任。还有一部分劳动保护员认为不是什么“官”,说了无人听,又怕影响与工友的关系和团结。由于思想认识的偏差,和没有树立正确的责任心,导致在履行劳动安全监督力度不够,工作开展不到位。

  4、班组劳动保护基础工作还比较薄弱。

  主要表现在:班组劳动安全专题分析针对性不强,对存在问题一带而过,考核落实不能兑现;劳动保护监督检查写实记录流于形式或未记录;班组劳动保护员挂牌上岗制度落实不到位。

  内容延伸:

  相关对策:

  做好班组的管理工作应做好以下几个方面:

  第一、随时而有意识地调动员工的生产积极性

  比如参加了上级部门组织的会议:首先,应该在会上认真地做好笔录; 然后,在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。这样,一方面,让他们也参与到会议的内容 中去; 另一方面,这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如: 当有生产任务时,我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商,征求一下他们的意见。如果意见不多,问题不大,那就按 照自己的意思来办; 否则,该改的改,该重新分配的就重新分配。这样,不但符合了组员自己的心意,也给自己创造了一个和他们沟通、了解的机会。只要员工的积极性提高了,班组管 理就有了蓬勃的生机。

  第二、和组员加深相互的理解

  在生产过程中,可能会遇到各种形形色色的问题。比如说,生产过程中有人因私事想请假这个小问题,肯定要 根据事情的重要性及生产的紧迫性两方面来考虑了。如果事情确实重要,生产有人可顶替或者说现在生产进度并不很紧的 话,当然会同意。否则我就会向其说清情况或向上级部门请 示。再如: 生产任务重,人员不足怎么办?面对这一问题,首先,应该让组员有思想准备,激励他们,提高他们的工作积极性; 然后向上级部门反映情况,要求进行相应的人员调动。思想就是: 能完成任务的,就积极地、尽力地完成,哪怕是加班加点; 加班加点还是不行的,那就要向上级部门反映了。

  问题多,但处理问题的宗旨确只有一个: “能解决的,就和组员一起现场解决; 不太好解决的,大家一起想办法解决; 实在棘手的'、解决不了的,那就及时地向上级部门反映。”通过问题的发生和问题的解决,使自己和组员走进“‘有福同享’,‘有难同当’”的境界,共创出“上班要尽职,下班要尽 兴”的思想理念。除了在生产过程中是如此,休息时间也 该多加强一下思想交流。比如: 下了班,和组员们一起吃顿饭、聊聊天; 放了假,可以一起出去散心、旅游。这时,可以撇开工作和各人的身份,谈天南地北之事,论古今中外之人。当组员有 困难时,要伸出自己的援助之手。这样,可以缩短自己和组员之 间的距离,论公论私不都是很好吗?当问题、困难多的时候,我坚信: 答案、办法会更多。因为此时已不存在心灵之间的隔膜 问题。

  第三、树立好自我个人形象

  通过注意平常的一些小事,在组员中塑立良好的个人形象,这在班组的管理过程中是必要的,而且也是很见效的。如上下班准时,工作认真严谨,待人和善; 有困难时要挺身而出; 有生产任务时要以身作则。另外,也应注意自身专业技能的再学习。以自己的行动来影响、感化自己组内的人员,使自己能够被 尊重、被接受、被认可。这样,逐渐地形成一个以我为中心的小 组。有了这样一个会集点,行动就有了号召。组员的矛盾少了,却更加团结了; 向上级反应的问题也少了; 而生产任务又能优质高效的完成了,班组管理也就上了一个台阶。

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