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管理者打造团队氛围
举个例子，你最近刚刚强调了按时上班的重要性，结果今天看到一个员工迟到了，这时你心里可能的故事是这个家伙不遵守我定下的规矩，可能你对他就会产生生气的情绪，进而可能当场就批评他或者事后找另一个机会说他一顿。
有时候，人们还会被别人的故事所影响，称为“故事的传染性”。举个例子，你和同事A关系一直不太好，结果有一天另外一个同事B过来跟你说，同事A一直反对你提出的某个工作建议，因此你很有可能对于同事A更加心存芥蒂，见到A就很不爽，所以在工作配合上也就更加不顺畅了。
三种巧妙的故事
从人性的角度来看，人们特别容易给自己讲三种故事：
1.受害者——我是这件事情的受害者，我肯定没有责任!
2.坏人——这个事情搞到现在这步田地，都是因为他，他是罪魁祸首!
3.无助者——公司的大环境就这样，我能有什么办法，就这么凑合吧!
为什么说是从人性角度来讲呢?因为讲这三种故事时，人们可以把自己的责任摘得干干净净，这样会让自己感觉好受一些。
举个例子，这三种故事在团队会议上会经常出现。人际关系在职场中非常重要，一些人把自己说成是受害者，表现得很无辜;还有人找出其他人的问题，把问题指向别人;另一些人，就会找些客观理由，说明自己多么无助。
所以，作为管理者，你的团队有没有这三种故事，可以通过日常与团队的沟通来识别。如果发现团队中的员工开始互相推诿，或者怨天尤人，那么你的团队中就出现这三种故事了。
三种巧妙的故事对于团队的影响
当团队成员开始讲这三种故事，加上故事的传染性，就对团队产生了极大的负面影响。
试想一下，当团队成员都开始讲受害者/无助者的故事，或者把别人当成了坏人时，对团队有什么影响?
其实，不难总结出对于团队的负面影响：
1.组织氛围变差，大家都在编故事，而且都是别人的问题或者大环境的问题，怀疑、猜忌盛行于团队，信任不复存在，整个团队良好的组织氛围被破坏。在职场中，这种行为的影响极大。
2.组织绩效变差，三种巧妙的故事影响的不只是组织氛围，当组织氛围出现问题时，带来的直接后果就是团队配合效率降低，问题迟迟得不到解决，因此组织绩效就受到了极大的负面影响。
那么作为管理者，如何来调整团队氛围防止团队陷入这三种故事引起的恶性循环呢?
第一、识别氛围变化
作为管理者，要有意识去识别团队氛围的变化，及时的发现问题，才能防止团队氛围的恶化。那么，作为管理者如何识别团队氛围的变化?常见的有四个方面是可以用来识别氛围变化的：
1.绩效下降。团队氛围变差之后，进而影响团队的绩效以及个人的绩效。所以，作为管理者，如果发现团队的绩效出现了问题，或者不少员工的个人绩效出现问题，基本上可以发现团队氛围也变差了。
2.组织氛围测评结果等指标不佳。很多公司每年都会组织氛围调查，员工满意度/敬业度等测评调查。如果发现测评结果不佳，那么基本可以说明团队氛围变差。另外，一个重要的指标就是团队成员的流失率，流失率太高必然说明团队的氛围有问题。
3.员工言行的变化。当团队氛围变差时，团队成员的日常工作行为就会发生变化。比如，团队成员不像以前那么主动地跟管理者沟通了，沟通的频率下降很快;平时能按时上班，现在却经常迟到早退;以前能轻松应对的问题，现在却表现得非常为难等。团队氛围差也会有一些对应的特征行为。主要的特征行为有三种：“沉默”、“抱怨”和“推脱”。沉默，是—种非常典型的团队消极情绪表现，就是对于现状或者面临的问题不做回应;抱怨，是另一种常见的特征行为，当看到团队问题时，总是抱怨而不是积极解决;推脱，当团队面临问题时，大家都找各种理由来推脱，而不是主动承担。这三种特征行为经常会通过团队会议体现得淋漓尽致。
第二、管理者反思自身问题
当团队氛围变差时，首先应该反省的应该是团队的管理者，因为团队管理者的管理方式和方法很有可能是导致团队成员讲以上的三种故事，引起团队氛围变差!
那么，管理者的哪些管理方式会引起员工间弥漫这三种故事呢?
1.管理者常常采用简单粗暴的管理方式：管理者的简单粗暴，会让员工把管理者当成是坏人，把自己当成是受害者，当受害者故事开始传染时，你的团队就变成了一个受害者组成的团队。
2.管理者喜欢听故事，讲故事：管理者自己在管理团队时，不实事求是，要不就是倾向于听小道消息，要不就是用故事来忽悠团队。俗话说“没有不透风的墙”，等员工都明白了是怎么回事时，各种负面的故事就会开始蔓延，这样管理者就自食恶果。
3.管理者日常管理不透明，不公平：平时管理者就喜欢遮遮掩掩，很多信息不公开透明的传递给团队，或者在管理过程中，对待员工不公平，倾向性很明显，这些都容易让员工间产生这三种故事。
第三、影响团队
1.发现影响源。影响源这个词是创造出来的，灵感来自于传染病的传染源，就像传染病一般都是由传染源开始传播开的一样，团队氛围受到影响，往往一开始是有一个影响源的，影响源慢慢影响了整个团队的氛围。这个影响源往往是团队的一员，但可以肯定的是这个影响源对于团队的其他成员有较大的影响力，有可能就是管理者自己，也有可能是团队中的意见领袖。“意见领袖”是指那些在团队中有成望的、对其他团队成员有影响力的员工。如果管理者通过反思发现自己就是影响源，那么问题就比较好解决了，你需要调整自己的心理来带给团队积极的影响就可以改变团队的氛围。如果你发现影响源是团队中的意见领袖，你就需要做意见领袖的工作，跟他好好谈谈，看看问题出在哪里，一起来解决问题，从而获得意见领袖的认可，不再对团队产生负面的影响。
2.用事实澄清故事。以上我们分析的三种故事都会影响组织氛围，消除故事负面影响的一个好办法就是用事实来澄清故事。这种事实有的是既有的事实，有的是管理者需要创造的事实。比如，团队中有故事说公司要裁员，这个故事出来之后肯定很多员工都会有受害者的故事倾向，所以管理者这时需要用事实来说明公司没有裁员的计划，就可以消除故事影响，调整好团队氛围。如果管理者发现是因为自己的管理方式不好引起员工有了受害者的故事，这时，管理者就需要以身作则，改变自己的管理方式，通过这样创造事实的方式来消除大家的故事，调整团队氛围。
3.建立“TTT”的沟通机制。“TTT”是“Timely(及时)-Two Way(双向)-Trust(坦诚信任)”的缩写。管理者要在团队内部建立起这种“及时、双向、坦诚”的沟通机制。员工之所以容易产生受害者、坏人和无助者这三种消极的心态，与无法及时获得组织变化的信息，以及没有表达自己所关心问题的机会有关。因此，作为管理者，需要及时地了解并向员工传达组织变化的最新信息，在传达信息的过程中要坦诚，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，员工就越容易产生误解。另外，管理者还需要了解员工所关心的问题，给他们表达的机会。在必要时要向公司高层传递员工所关心的问题，保证信息从下到上地及时共享。
高效批评的五种方法
作为一个高效的管理者，最困难的部分是向员工传达你的批评。如果你太严厉，他们会有情绪上的抵触，也不会听你的。如果你太含蓄，他们又不把它当回事儿。
批评某人或某人的工作之前，你应该做的第一件事是问自己，真的有必要吗?要决定你感觉需要说或做的事情，真的能保证得到改正。你的员工是否只是使用不同的方法做事，但效果是一样的，甚至会更好?职业教练和《华尔街职业生存指南》的作者Roy Cohen说到。
如果批评是正当的，使用这5种方法，让你批评的要点可以起到作用：
让他们自己承认错误
如果你通常是一个和蔼的人，可能倾向于把批评蒙上赞美的外衣。但是如果你和一个防御型的人打交道，这可能不是一个有效的策略。不要试图营救他们，让他们自己处理这个情绪，直到承认他们的错误，《经济衰退证明自己》(Recession Proof Yourself )的作者Elizabeth Lions如此说。
知道他们是如何对待批评的
我再说，不同的个性需要不同的方法。如果你的员工当中有一个超级敏感的灵魂，当你提出批评时，要使用相应的方法。要知道在团队中他们是什么样的人，当他们非常在意的时候，要谨慎地给出直接的反馈，因为这可能会让他们感到内疚并打消他们的积极性。面对这样的人，说的越少越好。 Lions如是说。
在给出你的反馈之前，要问问题
对于经理来说，仅凭印象和假设的信息来源是不足够的。相反，在你给出反馈之前，要知道事情的真相。比如，如果你在没有处理好客户的要求上，给予某人一些反馈，你可以问一些，关于他们希望在互动中实现什么的问题。他们当时认为客户真正要求的是什么?他们是如何作出决定的?咨询公司Essex Partners的合作伙伴Deb Busser建议说。你要假设他们有最好的意图大多数人对此的回应要比完全的攻击好得多。
要使用分辨力
没有人喜欢受到批评，尤其在公开场合受到批评更是一种羞辱。任何一个在公共场合接受批评的人，将会只关注他的尴尬，而不是信息。相反，要让这些互动在私底下发生。这可以让你和你的下属，进行更加开放和真诚的讨论。 Career Woman， Inc的创始人Lisa Quast如此说。
避免使用“但是”
这个词通常用来连接一个赞扬和一个批评，因此使批评和赞扬都变得无效。执行教练Susan Steinbrecher给出了这么一个例子：玛丽，你的工作干的很出色，但是你不能再迟到了。他建议改为：玛丽，你的工作干的很出色。我们注意到这周你迟到三次了，你还好吗?这句话更加直接，更加真诚，很可能会产生一个诚实和富有成效的回应。
管理者怎么处理那些“问题”员工呢？
虽然通过教练式领导或者其他方式的努力，你可以提高员工个人以及整个组织的绩效。但是有时你可能会碰到这样的情况：团队中一个成员的糟糕表现使得所有人的努力前功尽弃，正所谓“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，那么这就是一名问题员工了。“问题”可能表现在很多方面：工作质量低下，工作进度缓慢以至于连累了整个团队，对工作没兴趣，在工作中无精打采，似乎一切与工作相关的东西都令他沮丧，还有习惯性的迟到早退现象。
一旦发现自己的团队中有这样的问题员工，管理者应该立即着手寻求解决办法。处理此类问题的关键在于沟通，而沟通要开放、直接和诚恳。要全神贯注地听，要探寻问题的根源，还要提出问题—当把这三种行为结合在一起的时候，就创造出了一个能使得问题员工开启心扉的氛围。
只有这样你才可能了解到问题背后的原因是什么。由此，用不着可能进一步降低士气的严厉批评，你就可以探寻到问题的真正症结，这名员工到底在哪些方面需要提高，并制定出改进计划来。
做这样的顾问式沟通，管理者应当达到五个目标：第一，让员工认同其业绩表现的确需要改善;第二，找出问题的症结所在;第三，在采取哪些行动来改善绩效方面，双方达成共识;第四，定期跟踪了解员工的工作表现，以确保他正在朝双方确定的目标迈进;第五，承认员工取得的成绩，以强化正确的行为模式。
不论导致问题员工业绩不良的原因在其自身还是另有他由，管理者在做顾问式沟通时，都要把这五个目标放在心上。有一点必须要牢记：也许作为团队的领导你总是扮演教练的角色，但有时你还必须扮演咨询顾问的角色。想一想这五个目标，把“员工”一词换成“团队”，你会发现给一个员工做心理咨询与给一个团队做咨询是多么相似。
考虑一下团队中各个成员的角色。高绩效团队中的每个成员都应该对团队的使命全力以赴，对团队行动方针严格恪守。他们应该按照工作进度表交付之前承诺的工作结果。
他们应该对其他成员的想法保持开放的心态，而不是别人一提出什么就忙着反对。他们应该能敏锐地觉察到职场同事的需求和感受，应对不同意见表现出宽容。他们可以争论问题，但应该保持对对方的尊敬。他们可以质疑对方的想法，但不应质疑对方的专业水准和人格。最后，他们应该仅限于在会议室里唇枪舌剑，出了会议室的门就应该齐心协力。
只要团队成员没有做到上面所说的任何一项，他们就需要顾问式沟通的帮助。从哪里开始呢?还是想想那五个目标吧。
确认问题的存在
首先，你需要和问题员工把“问题”确定下来。为了让他在谈话开始的时候不那么紧张，有很多方式可供你选择来开始这个谈话，比如：“詹尼弗，近来我总是为一些问题感到担忧，我想跟你谈一谈。”或者“迈克尔，有些问题总是困扰着我，我想看看是不是从你这里可以得到一些有益的帮助。”
谈话开始后，你应向员工描述一下你希望他达到的业绩，鉴于他现在没有达到，你就可以把话题引向这个问题的实质所在。当然，对方可能并不同意你的判断，你们双方可能存在分歧。而且还有一种可能，那就是对方虽承认了你的判断，但他把这或者归咎于他人，或者归咎于缺乏某种关键的资源。总之，这是他没有办法控制的，这不是他的责任。
管理者必看的四个管理定律
多数情况下，管理者要明白管理的定律：简约而不简单!以下四个管理定律，让你更好的管理你的团队。
认同定律
认同定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却往往被一些企业老板疏忽。认同定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
“烂苹果”定律
在任何组织里，都存在几个难管理的人物，他们像苹果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。组织系统往往是脆弱的，它是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化是因为破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一匹野马一秒钟就能毁坏掉。一个不干工作喜欢搬弄是非的人足以很快将一个高效的部门变成一盘散沙。“烂苹果”要果断清除。
手表定律
一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只走时不一的表时却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。同理，对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从，行为将陷于混乱。
彼得定律
美国学者劳伦斯“彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于把晋升作为一种奖励手段，因此，往往出现这种情况，在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位却不称职。一名称职的技术工被提升为经理后无法胜任，一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。这种现象在现实生活中屡见不鲜。
我国中小企业管理的问题与对策
一、我国中小企业的重要性
中小企业的重要性体现在以下几个方面:第一，中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济持续发展的重要推动力量;第二，中小企业是保障就业、实现社会稳定的重要经济基础;第三，中小企业是促进农业、农村经济发展的重要推动力量，是地方财政收入的最主要财源，是县域经济发展的主力军;第四，中小企业是推动科技尽快转化为生产力的重要力量;第五，中小企业是大企业健康发展的保证。大企业是由中小企业发展而来的，中小企业发展了，有利于大企业进行合理的产业、产品结构调整，使大企业更好地发挥优势，专门从事规模较大的生产。
正因为中小企业在国民经济中占有重要地位，研究中小企业管理，使中小企业健康运行，并能进一步做大做强，成为一个重要的课题。
二、我国中小企业管理的问题
1.家族管理问题。目前多数中小企业实际上仍然属于家族所有型企业，产权集中于创业者及其家庭成员手中，这种原始的企业产权形态的弊端在于企业拒绝内部市场化，限制了企业在经营者选择方面的灵活性。
2.内部治理机构问题。目前的很多中小企业内部治理机构缺失，即使是在一些建立了内部治理机构的中小企业中，也还大量存在着不按规范行事的问题。监事会、经营决策委员会等机构或由主要投资者的家人担任负责人，或由下属员工充数，名义上存在的相应治理结构，实际上仍然是所有者的附庸，企业在制订相应制度和对重大问题进行论证时，并不允许监事会、经营决策委员会等机构实际发挥作用，即使这些机构对企业运营问题发出不同声音也不被理睬，这种作法导致名义上健全的企业管理体制有名无实。
3.企业重大经营决策失当问题。内部治理机构问题造成的不良后果就是重大经营决策主要由个别人完成，侧重经验和感觉，决策行为随意性大，难以借助相对科学规范的决策程序使之趋于合理。由此造成由于对重大经营决策涉及的专业领域不熟悉而决策失误的情况发生。
4.资金调配失当甚至失控问题。具体表现为盲目投资、缺乏资金合理调配与控制意识;财务管理混乱，资金核算与调配随意;对日常现金流量控制不力。以上财务问题，使中小企业在不能实现资金的预期回收和财务管理制度约束不足的情况下，积累到一定程度的负债开始构成巨大的财务风险。
5.营销管理问题。由于中小企业规模小，人员少，没有专门的群体负责公司的营销管理，所以大部分中小企业市场营销内容相对简单、专业性不强，仅停留在较低层次上。
三、我国中小企业管理的对策
1.提高企业家自身素质。企业家的素质决定了广大中小企业的素质和发展，因此首先企业家自身要努力提高素质，在观念、能力方面下大工夫。中小企业的企业家们的素质提高了，企业家们自己会思考企业发展的各种问题。解决家族管理的问题，首先必须由企业家自身来推动，高素质的企业家，才能深刻认识到家族管理的各种弊端，并积极推动变革。
2.完善中小企业内部治理。首先，中小企业要按照现代企业制度的要求，积极进行企业内部治理机构的改革完善。建立健全企业组织机构，正确处理企业所有权与经营权的关系。制订系统完善的企业规章制度并严格执行。实现中小企业管理从经验管理到科学管理的转型，加强企业管理的基础工作;其次，完善内部治理的一个重要方面就是要实现从集权向放权的改革。只有采取科学的授权方式，才能合理分权，实现从集权到分权的成长转型，把企业做大做强;最后，要完善中小企业决策制度。建立中小企业完善规范的决策制度，使中小企业决策在规范的制度下运行，制约老板“一言堂”，可以在一定程度上避免老板的一意孤行、个人决策，增强决策的科学性、正确性。
3.重视中小企业人力资源管理。一个中小企业若要有长足的发展和进步，就必须有一支能踏踏实实为企业服务且相对稳定的员工队伍，尤其是中高层管理人员，人是企业的灵魂，没有一个优秀的团队，企业就是空的。
4.加强中小企业财务管理。要加强财务管理，中小企业首先要做的就是建立起规范的财务管理体系，这样才能规范企业的投资决策管理、企业的资金使用与控制，有利于企业的财务风险防范。同时要建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序。
5.提高中小企业营销管理水平。(1)确立企业整体营销观念，不仅仅把工作重点放在推销方面，而是在一种更高的层次上来思考市场营销，完善营销战略规划、市场调研、营销组合研究与规划等系统营销工作;(2)采取集中性营销竞争战略。由于大部分中小企业抵御市场风险的能力较弱，所以在市场上要避开与大企业的直接竞争，在这种情况下，可用价格优势、市场需求优势来立足市场，扩充市场，寻找市场空隙，进行聚焦市场营销。中小企业通过深度的市场细分，把需求未满足或未充分满足而竞争又较小的“利基”市场作为目标市场，然后集中全力，通过专业化经营来形成自己的核心竞争力;(3)企业间合作。中小企业可以通过企业间合作，整合各自的资源和优势，共同把市场做大，从而实现共赢。可考虑采取如下形式进行合作营销:如为大企业生产零部件、配套产品，可利用大企业的销售网、技术力量和信用能力使中小企业在产品质量、生产管理和企业形象等方面得到有效提升;或者作为承包方参与外包经营;还可以考虑与其他相同或相关行业的中小企业结成联盟。
全球最顶级的十九条管理思维模式
1、素养
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。提出者：美国管理学家蓝斯登。
??点评：??进退有度，才不至进退维谷;宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美国心理学家H.卢维斯。
??点评：??如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。提出者：法国社会心理学家H.M.托利得。
?? 点评：??思可相反，得须相成。
2、统御
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
??点评：??保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。提出者:德国动物学家霍斯特。
点评:
1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
?? ??2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:
1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误。
2、最重要的七个字是:你干了一件好事!
3、最重要的六个字是:你的看法如何?
4、最重要的五个字是:咱们一起干!
5、最重要的四个字是:不妨试试!
6、最重要的三个字是:谢谢您!
7、最重要的两个字是:咱们。
8、最重要的一个字是:您。
提出者:美国管理学家雷鲍夫。
点评:记住经常使用，它会让你事半功倍。
洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。提出者:美国管理学家R.洛伯。
点评:如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
3、沟通
斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。提出者:美国心理学家S.T.斯坦纳。
点评:只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理L.费斯诺。
点评:说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。提出者:美国密歇根大学社会研究院
点评：
?? ??1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
?? ??2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评:善疏则通，能导必安。
4、协调
氨基酸组合效应:组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。
点评:当缺一不可时，一就是一切。
米格-25效应:前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评:所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应:新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评:要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
5、指导
波特定理:当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。提出者:英国行为学家L.W.波特
点评:总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律:跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。提出者:美国管理学家蓝斯登
点评:可敬不可亲，终难敬;有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则:工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。提出者:英国人力培训专家B.吉尔伯特
点评:真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应:一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评:迷信则轻信，盲目必盲从。
6、组织
奥尼尔定理:所有的政治都是地方的。提出者:美国前众议院院长奥尼尔
点评:只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应:社会心理学家曾作过一个试验:在召开会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评:凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理:如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。提出者:英国史蒂芬。
点评:摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
7、培养
吉格勒定理:除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。提出者:美国培训专家吉格·吉格勒
点评:水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应:当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评:困境是造就强者的学校。
8、选拔
近因效应:最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。提出者:美国社会心理学家洛钦斯。
点评:结果往往会被视为过程的总结。
酒井法则:在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。提出者:日本企业管理顾问酒井正敬。
点评:不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应:对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。提出者:美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。
点评:印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
9、任用
奥格尔维法则:如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。提出者:美国马瑟公司总裁奥格尔维。
点评:如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
皮尔卡丹定理:用人方面一加一不等于二，搞不好等于零。提出者:法国著名企业家皮尔·卡丹。
点评:组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
10、激励
马蝇效应:再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评:有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒U形假说:当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了;相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人也将倒U形假说称为“贝克尔境界”。提出者:英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。
点评:
?? ??1、激情过热，激情就会把理智烧光。
?? ??2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
11、调研
特伯论断:在数字中找不到安全。提出者:美国经济学家W.S.特伯。
点评:数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理:你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。提出者:美国管理学家R.摩斯科。
点评:刨根得根，问底知底。
12、预测
罗杰斯论断:成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者:美国IBM公司前总裁P.罗杰斯。
点评:只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律:戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。提出者:英国心理学家P.萨盖。
点评:若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应:一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评:
1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
13、目标
巴菲特定律:在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。提出者:美国股神巴菲特。
点评:
1、善于走自己的路，才可能走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理:每一处出口都是另一处的入口。提出者:美国管理学家W.古特雷。
点评:上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
14、计划
列文定理:那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。提出者:法国管理学家P.列文。
点评:如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则:在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。提出者:美国思想家W.P.弗洛斯特.
点评:开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
15、参谋
波克定理:只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。提出者:美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。
点评:无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理:即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动遥。提出者:美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。
点评:
1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
?? ??2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
16、决策
福克兰定律:没有必要作出决定时，就有必要不作决定。提出者:法国管理学家D.L.福克兰。
点评:当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断:犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。提出者:美籍华裔企业家王安博士。
点评:寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
17、执行
格瑞斯特定理:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。提出者:美国企业家H.格瑞斯特。
点评:好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则:把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。提出者:美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。
点评:杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
18、信息
沃尔森法则:把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。提出者:美国企业家S.M.沃尔森。
点评:你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应:塔马拉是捷克雷达专家弗。佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评:善藏者人不可知，能知者人无以藏。
19、监督
小池定理:越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。提出者:日本管理学家小池敬。
点评:自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则:当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。提出者:英国管理学家H.赫勒。
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