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腾讯如何用产品思维做人力资源管理
作为产品起家的互联网公司，腾讯的人力资源管理和其它公司有什么不同？下面是小编为大家带来的腾讯如何用产品思维做人力资源管理的知识，欢迎阅读。
第一个故事：从安居计划谈如何挖掘用户需求
腾讯的经营理念是：一切以用户价值为依归。做产品首先要了解用户。HR最重要的用户是员工，挖掘员工真实需求也是所有HR工作的基础。奚丹分享的第一个故事是腾讯最有名的福利--安居计划，看HR是如何挖掘员工的真实需求的。
缘起：数据分析揭秘流失率最高的群体
对员工流失情况做数据分析是腾讯HR日常重点关注内容之一。2012年的结果引起了HR的特别关注：有一个群体流失率非常高，达到普通员工流失率的3倍。这个群体就是毕业进公司满3年的毕业生。大家都知道，优秀毕业生是腾讯人才重要来源，会得到非常好的待遇和大投入的培养资源。毕业生从进公司到独当一面，平均需要三年时间。入职3年的毕业生，正是投入大量资源刚刚培养起来的骨干。从表面的离职原因来看，排前三位的理由有三个：继续深造，职业发展和家庭原因。真实的员工需求真的是这样吗？
调研：深入访谈追踪原因
HR团队针对核心毕业生做了深入的电话访谈，收集第一手真实的信息，发现了一个没想到的关键因素：丈母娘。2012年前后刚好是深圳房价快速攀升的阶段，虽然腾讯加薪幅度在互联网公司里面算比较高，但房价涨幅仍然远高过这一数字。毕业三年又正好到了结婚年龄，很多学生选择回到家乡或二线城市，虽然待遇没有太大变化，但是可以马上置业，满足丈母娘结婚必须有房子的要求。
解决关键问题：安居计划
了解到真实原因，怎么解决？HR和CFO一起进行了头脑风暴，发现了三个关键点：第一，基于投资回报和公司薪资增长判断，这些孩子将来一定可以买得起房子，需要做的只是提前这个周期；第二，如果买房找银行贷款，以毕业生的情况贷不了很多钱；第三，腾讯账上有很多现金，本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。
基于这样的分析，HR推出了“安居计划”：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。这个举措的效果特别显著，实施几年之后再看数据，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用，也为员工带来实实在在的价值，在员工一生中比较关键的时刻起到了帮助。
关键启发之一：腾讯是第一家推出安居计划的互联网公司，最初推出这一方案正是源于对员工需求的深入挖掘。用产品思维做HR，要从表面现象挖掘根源，找到员工真实需求，才能采取真正有用的措施解决问题。
第二个故事：从企业文化培训谈让用户参与
跟员工切身利益息息相关的事，不是老板拍脑袋，不是靠HR的经验判断，而是让员工参与进来。就像做互联网产品一样，用户参与设计很重要。很多时候我们以为自己做得是聪明的决策，实际上的真实效果需要用户反馈来验证。奚丹分享的第二个故事是关于腾讯如何做新员工的企业文化培训，如何把企业文化培训从被动灌输变为主动参与。
传统“式”企业文化培训
每个公司都有新员工培训，一项重要任务就是“灌输”公司企业文化，俗称式培训。腾讯的文化没有那么强势，但文化又很重要。腾讯最早的新员工培训，也是以灌输式的企业文化课程为主。这种方式偏向于单向说教，HR一直在琢磨怎么样让新员工来了之后真正理解腾讯文化是什么，可以快速融入。
主动参与：寻找腾讯达人
负责内部员工培训的腾讯学院牵头，做了一个小小的改变，把授课的时间缩短，增加一项课后作业：“寻找腾讯达人”。要求新员工在几天时间里任找一位公司老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后分组讨论和分享。小小的改变带来非常大的变化：过去的新员工特别是技术员工比较害羞，只是跟自己团队交流，有了达人访谈之后变得非常主动。在公司电梯里、食堂里羞涩的技术GG都会主动和老同事攀谈，了解了腾讯老故事的同时，让新人对公司的文化有了更深的感性认识，同时也建立新人在公司里的广泛人脉。
关键启发之二：企业文化培训从“告诉你腾讯文化是什么”变成“请你去主动寻找”。用产品思维做HR，要变被动为互动，让员工参与其中，理解和收获才会更大。
第三个故事：从绩效体系优化谈灰度试错，敏捷迭代
互联网公司变化频繁，产品迭代周期快，组织和人相关政策的变化必须跟上业务的节奏。奚丹分享的第三个故事是腾讯绩效体系优化的故事，如何在一家两万人的公司推送运行十几年的绩效体系改革。
更有弹性的考核体系：四档变五档
腾讯早期的绩效考核分四档，SABC，S最优秀，C最差。当时企业处在快速发展阶段，需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展，很多业务成为行业第一，管理者和HR都希望把考核更弹性化。考核结果从四档变成五档，从而肯定大部分员工的表现，只让头部和尾部凸显出来，好的表彰和发展，不好的鞭策甚至淘汰。
一年半完成三轮灰度迭代
旧的绩效体系运作十几年，根深蒂固，改变有很大困难和风险。HR思考能不能像做游戏产品一样，先灰度测试，慢慢磨合之后，把实践中发现的问题逐步解决，再逐渐放大。因此在四挡变五档的变化中共做了三轮灰度迭代。
第一轮，腾讯HR一直遵循那句话“先尝自己出的狗粮”。所以考核变革先在HR自己团队300人试点。试点过程中发现，方案设计的再完美，和员工真正的感受还是有差别，这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点又对方案做了修改。
第二轮，寻找典型业务部门3000人的团队试水。又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾等等。基于这些反馈再次对方案做了一轮优化。
第三轮：全公司推广。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。
绩效考核一年一次，通过历时一年半的灰度迭代，HR缩短了一半完善管理工具的历程。
关键启发之三：运行的十几年的绩效体系必须变革，要快也要稳。用产品思维做HR，小步快跑，灰度迭代，既能响应业务需求又能不断纠错完善方案。
腾讯人力资源管理的其他理念和故事
文化排在管理第一位。
互联网公司行业和人员变化很快，规章制度没办法第一时间覆盖所有可能出现的问题，而文化就成为最有效的手段，可以统一大家思考问题的方式，覆盖所有灰色地带的阳光。大家有统一的价值观，即使没有明文规定出现某个事情怎么办，也会朝一个方向去思考和努力。
选人是HR最重要的前线工作。
腾讯的用人哲学是“强将精兵”，控制人员规模，前瞻的基于公司发展做全球优秀人才扫描。比如今年启动的全球AI人才mapping,派HR参与全球顶尖的AI会议，拜访AI领域最好的高校、研究机构、高科技企业，收集了几千人名单，和几百个华人建立了直接的联系。虽然AI领域具体的招聘需求尚不明确，但是要传递一个信息：我对你很有兴趣，时机成熟时候就会考虑邀请你。互联网业务有时是比较混沌的状态，布局要趁早，如果想的非常清楚才开始招聘时机就错过了。
围绕业务发展培育人才。
腾讯学院有非常完善的培养体系，领导力培训、专业类型培训、新员工培训等。在促进业务发展方面培训也起到很重要的作用。比如移动互联网大潮来临时，腾讯做了组织架构调整，希望所有事业群都具备比PC时代更强的移动互联网能力。腾讯学院在当时推动了全员的向移动互联网转型的培训，进行了一系列课程开发和案例采集，帮助公司有转型意愿的开发快速转型到移动互联网开发，确保公司核心人才的能力发展。
舍得花成本留人。
腾讯一直有一个很强的理念，在财务能支撑的前提下，希望把公司最大的投资放在员工身上。无论调薪、奖金、股票授予，都做积极的投入。今年腾讯18周年，在讨论给员工发什么有纪念意义的礼物时，HR有一个想法：有没有可能给全体员工发股票。这个想法源于一直以来的遗憾，腾讯这么多优秀一线员工，很多人还没有腾讯的股票。没想到老板也主动提出了这个想法，而且把HR原本建议的股数提升为300股，投资员工的力度和决心大大超出最早的方案。全员发了股票之后有很多有意思的事情，很多员工真把自己作为股东看，言行也发生了很多变化。因此，在员工身上的投资最有价值，会让每位员工对公司真正有参与感和主人翁精神。
马化腾曾经说过，对腾讯来说，最重要的不是业务和资金，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。用产品思维做HR，背后的理念正是源于把人才视为最重要的财富的初衷，像做产品一样围绕员工的利益和价值持续打磨人力资源体系。赢得员工，才能赢得未来。
延伸阅读 腾讯人力资源管理全揭秘
大家对腾讯的产品比较熟悉，但对腾讯的人力资源管理模式就不一定了，尤其是腾讯HRBP管理模式。本文通过图文并茂的解读帮你了解腾讯人力资源管理的秘密。
1 腾讯公司简介
小编犹豫这个要不要直接跳过去了，想了想，还是简单放个图，大家注意一下，2010年9月和2012年12月，两任国家领导人都拜访过鹅厂。
一句话，腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国用户最多的互联网企业之一。
2 腾讯七大事业群
1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。
3 腾讯人力资源发展简史
1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。
2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。
2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有7、8个员工。尽管人力资源管理部门简单，但是“员工是企业第一财富”的观念已经开始深入人心。
2005年，腾讯员工人数已经突破2000人。公司如何在快速增长中保持原有企业文化不被冲淡成为了人力资源管理工作的最大挑战，腾讯人力资源部于牵头做了一些企业文化提升的项目，公司提出四句管理理念：“关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。”
2006年，腾讯的员工人数已经接近3000人，公司管理人才急缺，管理干部的培养亟待加强，同时公司也迫切需要根据企业的战略需求全方位发展员工，这些都对培训提出了新的要求。
2007年，腾讯于9月10日成立了中国互联网行业的第一个企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。
2009年，腾讯员工超过6000人，公司层级有了变化。以前从员工到部门经理然后就是高管层，分为三级。后来增加了一个基层管理干部的层级，为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作，人力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。
2010年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐步完善。作为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司人力资源战略和交付业务部门个性化的人力资源需求。
2011年，腾讯员工逐渐爆增到2万人，后面人力资源发展历史暂略……
小结：腾讯的人力资源管理从一个与财务、行政共处同一部门，逐步发展至完整的人力资源管理组织结构，从职能导向逐渐发展为客户价值导向。如图所示。
4 腾讯人力资源发展三阶段
第一阶段：人力资源管理建立期（从1998年到2003年）
公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系；
人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职能类角色，较为单一。
这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。
第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003年-2009年）
这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。
在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。
随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。
第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）
这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。
公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元化，战略性角色特征十分明显。
这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。
腾讯视员工为企业的第一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。（马化腾）
5 腾讯HR三支柱分工及定位
1、腾讯人力资源专家中心（COE）
它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。
主要职责是负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。
这个部分主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化等。
人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。
其实，腾讯人力资源三个部门都会有涉及招聘工作，但具体各有不同。做 COE 招聘的要考虑雇主品牌，考虑人员特性；做日常招聘的要考虑什么样的渠道才会更有效，什么样的产粮区才能给我们更好的补充；HRBP 要考虑招聘什么样的人才能更符合我们业务的特征。这样才能体现出人力资源管理的效率。（腾讯HR说）
2、腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP）
它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。
主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。
针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。
此外，HRBP 需要了解业务，能够针对业务部门的个性化需求，提供专业的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。这样才能真正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。
衡量 HRBP价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现，助力员工成长。
对 HRBP 而言，不仅要在 HR 专业领域是专家，更要能够精通业务，这样才能够与业务对话。（腾讯HR说）
HRBP 要知道各 BG 有什么样的特征，这些特征对人力资源有什么特殊的要求。不同 BG 直接有差异。比如说我们做互娱方向的人员，招聘的游戏类的员工，更多的要强调他的个性，强调他的创新意识；比如像技术工程族群的人员，更多的希望他们要扎实，要有运营的特性。从这个工作的导向和定位来看，对人员的性格，对人员的工作习惯都会有一定的差异性。（腾讯HR说）
3、腾讯人力资源平台部（SSC）
腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。
其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的HRBP 对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。
其在腾讯人力资源系统中发挥着通道的作用，将公司人力资源战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人力资源管理工作落地。
在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均匀、业务部门对人力资源管理的需求交付速度慢、各地系统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到规模效应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目的。
人力资源怎么能又有战略连接，又有业务支持，就需要中间有个平台部门把日常的工作承接起来，把战略和 BP 之间的环节打通。（腾讯HR说）
各个 BG 有不同的需求，但是有些需求这个 BG 今年有，另一个 BG 明年有，这就需要我们更好的整合资源。（腾讯HR说）
人力资源平台部一方面要支持好各 BG 的具体任务，另一方面要对接好公司的人力资源战略。（腾讯HR说）
6 腾讯HR三支柱之间关系
1、COE 与 SSC 之间关系
人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制度、政策后，具体的工作需要人力资源平台部（SSC）进行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做细致。
同时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策也成为人力资源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理的依据和准则。
此外，人力资源平台部（SSC）在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，对发现的问题要积极向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修正和提升人力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流程，提升人力资源管理效率。
2、COE 与 HRBP 之间关系
人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据内部客户制定的人力资源管理战略后，需要推广落实到内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP）就发挥着重要作用。
各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过程中，根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。
同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源专家中心（COE）积极反馈，促进 COE 的优化和改进。
两者的配合，使得人力资源管理在尽量规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好的满足业务部门的个性化需求。
3、HRBP 与 SSC 之间关系
人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交至人力资源平台部（SSC），自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽与方案的优化上。
人力资源平台部（SSC）在收到HRBP 中心所提出的人力资源管理需求后，通过自身的资源信息平台和专业化操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各个业务部门，满足其人力资源需求。
综述，通过上述分析，腾讯人力资源管理系统在运作过程中，合理的组织结构设计保障了三个板块权责明确、分工合理、相互作用、相互优化、协调发展，共同形成了完整高效的人力资源管理组织结构作用机制。
三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。
7 腾讯HR未来的发展
腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字：
1、体系化：人力资源COE需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯HR需要在体系化方面不断发挥其专业性。
2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。
3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是HR单一模块的发展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。
8 腾讯人力转型给我们的启示
1、人力资源管理应主动参与战略
在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和承接公司的战略来制定人力资源管理战略。
随着竞争的加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管理更要具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司高层制定方案和决策。
2、坚持人力资源管理自身创新性
在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨大的经济效益，同时也要坚持管理创新，释放企业的管理能量。
人力资源管理不一定需要颠覆创新，但要持续自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能更好地调动人力资源为企业的发展创造价值。
3、人力资源从业者要建立客户和产品的观念意识
企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异化的需求，同时在他们之间还可能存在着矛盾。
人力资源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品导向的思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务单元和员工的需求，同时也要及时的化解部门、员工之间的内部矛盾，成为人才有力保障者。
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