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全面预算管理的改进措施有哪些
全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。
一、当前预算实施过程中存在的问题
1.重收入预算，轻成本控制收入预算
经营预算、收入计划是全面预算的一部分，可以说实行得很到位，也是绩效考核的重要依据之一。但在成本预算方面存在不足：一个企业全年的总收入计划和名项专业收入计划都能清楚在经营预算中找到，但找不到完成这些收入须投入多少资产、人力(人工成本)、业务费用支出等。还有每年都会有几个专项的营销计划，对每个企业须完成的专项营销收入计划都很明确，但在投入方面就欠缺不少。对整个专项营销计划的成本费用支出，以及给整个企业收支差额完成带来贡献大小缺少预算说明。
2.部门参与配合不足
全面预算是一项系统工作，涉及企业方方面面，十分复杂繁锁，承担企业全面预算编制工作的财务部需要大量的信息及各部门参与配合。财务部并不是直接产生预算信息部门，需根据各部门全年工作计划来统筹安排，平衡各方利益。但有些部门对全面预算工作认识不足，参与积极性不高，认为这仅是财务部的事情。使财务部预算工作所需信息不足，致使预算合理性较差，影响全面预算执行，影响整个企业考核，甚至还有个别单位从自身的短期利益出发，对预算所需要的有关信息有所保留，不能进行有效的沟通，或夸大预算需求，导致预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算有效性差。
3.重编制、轻执行
在实际预算管理过程中有的部门在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照公司的要求来编制本部门的预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。
4.考评制度未能贯彻、落实到位
预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。上级管理部门在年终考核预算责任单位时，一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方，使考核工作流于形式;另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励，对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微，不痛不痒，奖罚激励机制如同虚设，导致影响预算管理工作的深入开展。
二、全面预算管理的改进建议
1.强化全面预算管理的激励功能
目前不少企业对于预算管理预算激励作用未给予应有的重视。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是业绩评价的考评标准和重要依据。预算年度终了，预算管理委员会应报告财务预算执行情况、预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行量化考核，考核单位应严肃预算考核纪律，对预算执行单位做出客观、公平公正的评价，落实奖罚的方式。奖罚的力度要适当加大，以鼓励先进，鞭策后进，同时使单位预算管理的作用得以充分发挥。
2.强调预算管理的过程管理
预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，形成预算执行责任体系。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须控制在预算之内，收入性项目必须完成，现金流必须满足企业日常和长期发展的需要，预算的执行和控制是核心环节，须要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。
3.建立预算执行情况报告制度
企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。预算报告必须得到严格执行，并评价预算执行情况，对执行过程中的偏差进行说明;引入考核机制，由部门负责人负责，提高预算的执行力。
总之，企业预算管理在中国的经营管理中尚存在许多问题，要想取得突破性进展，企业必须树立信心，坚定信念，不断摸索和实践，找到适合自己的理想“药方”。
拓展
推进战略发展实施，全面预算管理不可或缺。全面预算管理是战略的保障与支持系统，也体现了战略思想，预算目标实际也是战略目标，没有战略意识的预算是没有方向和目标的，也不可能增强竞争优势；全面预算管理也是奋斗的目标，其起点是发展战略，没有预算支撑的战略是不具备操作性的、空洞的单位战略。
一、全面预算是实现单位发展战略目标的需要
单位有多个法人单位组成，单位与成员单位各自的经营目标不同，单位要实现其战略目标，就必然要求成员单位完成单位中的的各项经营目标。从目前许多大型单位预算管理的运作效果看，单位在实施总体战略目标过程中会存在两个矛盾：一是单位相对重视自身发展的需要，并不考虑成员单位所面临的实际市场利益；二是成员单位在向单位上报其目标预算时，又只注重考虑自己的利益，也并不与整个单位发展的战略目标相一致。所以客观上需要单位实施科学的预算控制，处理好单位和成员单位之间的财务关系，解决好分权、评价、奖惩问题，使权利责任有机结合，使任务利益有机结合，使激励奖惩有机结合，调动各方面的积极性，以实现单位战略目标。
二、预算管理模式介绍
目前单位管控模式应归属于集权型管控体制，但在实施全面预算管理的初期阶段，却类似财务管控型管理体制下的分权型预算管理模式。在这一模式下，单位对下属单位的预算导向是目标型的，下属单位根据上级单位认定的预算目标来编制自身的预算，并且要符合下属单位的经营战略，再由上级单位审批下达。这一目标也成为下属单位制定预算的依据。预算责任单位类型分为单位、各独立核算部门。预算管理过程大致为：单位中的单位各职能部门、非独立法人部门分别编制各自预算，单位编制管理费用预算；各独立核算部门根据本单位具体情况编制年度预算，上报单位审批。预算管理办公室汇总编制单位预算。单位预算管理委员会审查、平衡，确定年度总目标。经平衡、审批后的预算再下达给各单位（及下属单位），指导其经营活动。
三、预算管理存在问题
1.对全面预算管理的内涵实质缺乏科学认识
单位领导、部分中层管理者已经对于全面预算管理逐渐重视，但对于大部分员工甚至某些财务人员来说，没有真正理解全面预算管理的实质，仍然停留在对传统预算的理解，认为预算指标就是控制支出，没有将其与单位战略、经营管理以及组织结构联系起来，缺乏主动性、自觉性和参与性，也就没有实现全面预算管理的全员性。
2.对全面预算与财务预算认识不清
预算责任单位仍以财务部门为主编制草案，对业务预算作为最基础的工作认识不足，个别预算责任单位甚至直接由财务部门代为编制，重财务轻业务。把全面预算简单地理解为财务预算。预算的基础工作是各种业务经营活动、投资、资金、信息、人力资源、科研开发等，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。
3.预算编制的依据不足
预算责任单位将预算与计划相混淆，年度综合计划较为详细，但并没有根据计划真正落实、量化到月份或季度的详细预算，使得预算不足以作为管理与考核的依据。编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力。预算及计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因去进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行，预算也就无法成为单位的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
4.缺乏完整的预算制度体系
单位缺乏完整的预算指标体系，没有形成包括收入预算、成本预算、资本预算及现金流量预算等在内的总预算，而只仅仅对成本费用、现金支出进行控制；没有加强预算控制、差异分析以及预算考评激励，无法将生产经营的各个阶段有机联系在一起，不利于单位资源整合。
5.执行结果及分析差异比较肤浅
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机的联系在一起。
6.预算考核与经济责任制挂钩不力
虽然业绩考评办法中也加入了预算准确率、差异率的考核指标，但真正到了年终考核时，这些指标“退避三舍”，反而看不到了。
四、预算管理进一步改进方向
（一）加强信息化建设，提高预算管理人员和业务人员的素质
如何满足单位内部众多的信息需求，管理层级专业分工不同，每位管理者从预算中得到的管理信息也各不相同，如发行部门需要了解不同媒体在全省各地区的发行情况，广告部门掌握不同行业所刊登广告比例。如何快速提供管理信息，不但需要改进预算软件分析功能，还要求增强预算管理人员和业务人员的素质。编制程序和编制方法的选择是影响全面预算管理水平的重要因素。对财务人员的要求将向管理会计转向，要求财务人员对单位整体情况包括销售、采购、生产、盈利和现金流进行全面追踪了解，通过事前编制、事中控制、事后考核分析，实现对生产经营的全过程控制，有效监督经营管理的各个环节，帮助降低成本，提高利润。
（二）提高对现金流量控制的重视
单位实施有效的财务管理离不开现金流量的支持。无论筹资、投资或利润分配均以现金为纽带，现金不仅是资金流转的起点和终点，而且贯穿单位经营活动的全过程。在单位发展日益成熟、组织规模不断扩大、结构日趋复杂的情况下，单位管理中越来越需要强调单位的管控，在财务控制中，现金的管理与控制成为财务管理控制的关键。充分发挥资金集中优势，提升单位财务管理水平，以增强单位竞争力，如提高单位单位对成员单位的资金管理能力，增强单位单位的融资能力，增强单位单位的信用扩张能力，盘活单位单位的内部资金等。尤其在当今供给侧结构性调整中，通过实施稳健的财务管理，以“现金为王”，全方位加强单位自身的现金流控制。所谓“手中有粮，心里不慌”，当整个行业重新洗牌的机会来临时，富裕的现金流将为单位整合资源、壮大实力、做大做强保驾护航。因此预算管理控制应将现金流量放在重中之重，防止自由现金流量被滥用。
（三）进一步提高绩效评价的激励性、科学性
针对预算考核的问题，应严格考核、硬兑现，在强化预算约束力的前提下，进一步完善科学的业绩评价系统，加入非财务指标，预算指标考核的激励手段也要加大。一方面，通过对动态的预算执行情况评估，针对实际数与预算数之间的差异认真分析其原因，找出预算控制中存在的问题并提出改进措施，总结经验教训；另一方面，改进完善更为科学的考核体系，不仅仅只有财务指标为考核对象，还要加入一些非财务指标进行考量；提高绩效评价的激励性和科学性，引入专业咨询指导、改革薪酬绩效评价体系，对部分也可以考虑引入管理层持股等手段。
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