企业人本管理的主要内容是什么

企业人本管理的主要内容是什么

　　导语：企业要想在竞争中取胜，唯有靠实施“人本管理”，以此来留住人才，用好人才。现代企业，要从关系自身生存与发展的高度，要从建立核心竞争力和长期竞争优势的理念出发，来重视和实行“人本管理”。

　　企业人本管理的主要内容是什么 篇1

　　一、现代企业人本管理的相关概念

　　1、人本管理的定义

　　人本管理，顾名思义即把“人”作为管理活动中的核心与最重要的资源，把企业全体员工作为管理中的主体，充分开发与利用企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，同时实现企业目标与企业员工个人目标的管理理念。

　　2、人本管理的内涵

　　想要了解人本管理这一理念，就必须要了解人本管理的内涵。所谓人本管理，实质即为”以人为本“的管理，而在这个理念上，我们要明确以人的什么为本和以人为本的“人”具体对象是哪些这两个问题。关于第一个问题，马克思主义关于人的全面发展理论提出，一切社会活动与历史发展的根本目的就是每一个人的全面发展，其中包括人的能力、个性、需要等方面。

　　因此，现代企业管理中要促进人的能力、个性、需要等方面的全面发展为本。关于第二个问题，结合马克思主义关于人的存在及本质理论，我们所强调的“人”包含类存在意义上的人、社会群体意义上的人、具有独立人格与个性的人。

　　而在现代企业中，我们反复强调的以人为本的“人”就是企业的全体员工。所以，在企业管理中，要以企业全体员工为本，确立员工在企业管理中的主导地位，企业开展一切活动要以促进企业员工全面发展为根本目的。与此同时，企业的管理经营的一切活动也要以相关服务群众为本，推动社会大众的全面发展。

　　3、人本管理的特征

　　(1)人是人本管理理念的核心

　　以往企业管理中，为了实现企业目标，把人作为工具，把人看作为企业的附属地位。而在现代企业人本管理中，人作为管理的核心，把人作为企业中最重要的资源，强调人在管理中的重要地位。人本管理这一科学的管理理念，一个明显的特征就是确立了人在管理中的主导地位，并以人为中心去设计相关的管理制度以及管理方法。

　　(2)开发企业的人力资源是人本管理的方式

　　当下，信息技术日新月异，虽然许多公司或者企业利用科技就能快速便捷地打败竞争敌手，但是，技术却能够复制并终究跟不上时代的潮流。而公司或者企业的头脑思想优势却不可抄袭，并可以成为公司或者企业持久性竞争的重要资源。在现代企业竞争中，由于竞争条件的变化，现代企业要想在竞争中脱颖而出就必须充分开展与利用企业的人力资源，并把人作为企业管理中最重要的资源来看待。

　　(3)企业全体员工是人本管理理念的主体

　　归根结底，人本管理就是人所进行的管理，在管理中，人既是主体也是客体。在现代企业中，不论基层的员工还是高层的领导者，为了实现企业的目标，他们都在自己的岗位上从事相应的生产管理等一系列工作，并尽己所能发挥自己的潜力，同时也接受企业上一级的领导与管理。

　　企业人本管理中，企业员工要做他们作为管理客体该做的事情，也要自主去做他们作为管理主体应做的事情，从而，严格的上下级关系被明确的分工关系取代了。在人本管理理念上，企业全体员工是主体，全体员工的`参与是实现人本管理的关键。

　　(4)企业内外的利益相关者是人本管理理念的服务对象

　　现代企业中，管理的目的是为了实现预定的目标，人本管理与其它管理相比，企业内外利益相关者是人本管理理念的服务对象，这是人本管理的一个大特征。在企业内部，要实现企业目标对股东负责，要令全体员工得到全面的发展;在企业外部，要努力提高产品或者服务的质量，要承担起对社会的责任。

　　二、现代企业人本管理中存在的问题

　　1、人本管理理念没有确立

　　时下，在许多企业管理中，行政管理是一种常见的方式，这对于统一集中加强管理一定意义上确实起到一些作用。但是，如若过多地依赖行政管理，企业全体员工的积极性与劳动热情将逐渐被抹杀，从而主人翁的责任感不复存在。在缺乏人本管理理念下，企业很难充分调动全体员工的工作积极性与潜能，最终影响企业的发展。

　　2、对人本管理重视度不够

　　我国许多企业在人本管理上，管理者却对人本管理缺乏一定的认识，对人本管理的重视度不够，从而导致企业的全体员工的主人翁不能得到切实的保证，企业员工的工作热情与积极性、创造性不能被充分的调动起来，企业的人力资源没有被充分的利用。企业只有高度重视人本管理理念，真正做到“以人为本”，在重视企业发展的同时，不断地满足企业员工全满发展的需求与社会大众的根本利益，才能不断地繁荣发展。

　　3、缺乏有效的激励机制

　　一直以来，我国企业在许多因素的影响下，企业员工真正的需求没有得到相应的满足。企业的相关管理者忽视如何满足企业员工的需求来调动员工的工作积极性这一问题。当前，许多企业在调动员工积极性的方式上大多数采用以奖金、工资、福利、住房与提升等外在形式，缺乏良好的企业环境的培育。单一、僵化的激励方式只能令少数人从中得益，并不能达到充分有效地调动全体员工的工作积极性的目的。

　　4、人本管理理念与实践脱节

　　在人本管理上，我国许多企业存在一个明显的问题，那就是人本管理理念与实践脱节。许多重要的企业会议上，反复强调人本管理对企业发展的重要性，明确要以满足全体员工全面发展的需求为工作重心，但在实际运作执行上却是相背而行。这样说一套做一套的企业作风，不利于员工的个人发展，更不利于企业的发展。

　　5、缺乏企业文化的构建

　　现代化企业管理中，企业文化是企业不断发展的源泉，我国企业在企业文化建设上仍存在些许问题。一方面，许多企业的相关管理者对企业文化缺乏一定的了解，对企业文化与企业发展的关系更是模糊不清。另一方面，许多企业只重视企业文化中的制度文化与物化文化的建设，却忽视了培育方面的文化建设，没有把正确的价值观输入到企业的人本管理中去。从而，在这样的企业环境下很难很好地实行人本管理模式。

　　6、“官本位”严重

　　据多方面了解，我国大多数企业的“官本位”问题较为突出，许多企业要职没有经过人才选拔，大多数都是由所谓的”上级领导“直接任命。在企业发展过程中，诸如权钱交易、用人不当、企业亏损等问题，大多数都是“官本位”关系下造成的。此外，人才的不合理利用，不仅抹杀企业员工的积极性，还对人力资源的造成巨大的浪费，这对企业未来的发展非常不利。

　　三、现代企业有效实行人本管理的对策

　　1、人本管理下的价值观转换

　　近年来，许多地区在发展方面存在一个误区，那就是只重视物质方面的增长，并且错误地把经济增长同等看作经济发展，一味地把GDP增长作为衡量地区发展的尺度。而在资源、人文、环境等方面上的发展被抛到了一旁。

　　不可否认，GDP是衡量一个地区或者国家经济发展的重要指标，在现代发展过程中，经济的增长也至关重要。但是，人的全面发展与经济社会的全面进步如果被忽视的话，那么，社会的发展就会畸形化，并且难以达到持续化发展的目的。所以，现代化企业在管理过程中，应该转变思维价值观，把人的主体地位与作用凸显出来，达成以人为本替代以物为本的价值观转换目标。

　　2、强调主体参与

　　现代企业想有效地实行人本管理方式，就一定要把人在管理中的主体地位充分地体现出来。在现代企业人本管理中，企业员工是管理的主体，企业相关管理者需要了解员工的切身情况，并不断地满足员工的全面发展的需求，最大限度地调动企业员工的积极性、创造性与主动性。

　　从而，企业员工就会积极地参与到人本管理中来，并激发工作上的热情。此外，企业人本管理的参与层面扩大了，整个公司就可以集思广益，一同为企业的发展出谋划策，从而推动企业不断地向前发展。

　　3、尊重员工的人性

　　人本管理的核心是以“人”为中心，在企业人本管理中，尊重与理解全体员工是做好管理的关键。在理解并尊重员工的基础上，才能充分挖掘人才与重用人才，才能给员工的工作环境与心理空间保留一定的自由。

　　与此同时，在对待员工的态度上要一视同仁，不能存在不平等的现象。在沟通上，企业相关领导者要积极了解并善于听取员工的建议，营造一种和谐的企业氛围，这不仅利于个人的全面发展，更有利于企业在未来的道路上更好地发展。

　　4、建立团结积极的企业文化

　　相对于传统的企业管理模式而言，企业人本管理模式更具时代性与科学性，在企业发展工程中，不断地满足员工全面发展的需求，不断地激励员工的积极性与创造性。企业在人本管理模式下，不论员工的职位如何，能力如何，都会被视一个有价值、有思想的人，而企业在运营过程中需要“以人为本”的企业文化来建立一种团队精神。在积极向上、团结合作的团队精神氛围中，企业相关管理者与全体员工共同发展，共同进步。

　　四、结语

　　在现代化发展过程中，人本管理是一种注重“人”在管理中的主导地位的科学管理理念。本文阐述了人本管理的相关概念与存在的问题，并进一步提出了现代企业实行人本管理的相关对策。现代企业在发展过程中，在管理上引入人本管理理念，将”以人为本“作为核心，重视企业员工的才能与个性，并不断满足员工全方面发展的需求，从而可以有效地调动员工的积极性与创造性。

　　与此同时，在人跟管理理念下，可以充分地利用企业的人力资源，并在良好企业文化氛围中，企业相关管理者与企业员工平等相待，一起在积极向上、团结互助的团队精神下共同发展与进步，企业也可以不断地向前发展。

　　企业人本管理的主要内容是什么 篇2

　　1、人的管理第一

　　企业管理，从管理对象上看，分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。

　　2、以激励为主要方式

　　激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。

　　激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。

　　3、建立和谐的人际关系

　　人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。

　　（1）人际关系在企业管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。

　　（2）企业管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

　　4、积极开发人力资源

　　人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的'能力，核心是开发人的潜能，所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。

　　企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的智力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

　　5、培育和发挥团队精神

　　能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。

　　（1）明确合理的经营目标。我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。

　　（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。

　　（3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。

　　（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致。

　　（5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

　　（6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。

　　我们知道，企业文化的核心内涵是价值导向，其最初的形成往往来自老板文化，因为企业是老板的企业，工作行为的正确与否必然由老板来判断。企业文化从最初简单的老板文化发展到一个基业长青的集体文化，需要越来越多的融合、熔炼和包容！企业的发展需要高绩效，需要执行力作保证，何以通过包容他人来实现企业的目标？是否存在一种风险，使企业在关注个人的同时却放弃了组织的利益？人本管理正是解决这些问题的一方良药。

　　让员工越来越舒服、越来越懒惰的所谓“文化”，应该警惕。

　　华为始终坚持“以奋斗者为本”的创业文化，欧美日韩的企业虽然实现了高福利，仍然持续坚持高压力的绩效标准绝不退缩，是因为企业必须首先保证盈利能力，才有资格改善员工待遇，落实“幸福文化”。

　　企业人本管理的主要内容是什么 篇3

　　典型的经济学理论“理性人”假设认为，“趋利避害”是人的本性。作为一个“理性人”，追求物质利益的最大化自然成为个人行为的根本动机。那么， 我们认为一个组织作为一个“理性人”，也无可置疑地会将本组织的物质利益的最大化作为组织的目标。按传统的管理学观点，为组织员工高效率地完成工作，达成组织总体目标，“激励机制”被广泛采纳。激励措施一般可简略分为物质激励和精神激励，这些激励机制构成了企业文化的主要方面。但其效用，随着时间的推移，已足显其“捉襟见肘”之尴尬。

　　首先，物质激励因其时间特征，在物质生活水平已经比较高的今天，作用并不明显。“物质”可以量化， 公平公正，便于管理考评等，而且，在人们尚为解决温饱问题而四处奔波的特定的时空里，物质激励是最好的也是唯一可行的手段。但随着社会的不断发展， “物质激励”的边际效用在逐渐递减。在员工的工资水平或者说生活水平已达到相当高度时，员工不会竭力为了些许增加的工资或奖金而奋斗，宁可多花一点时间休闲、娱乐，丰富自己的生活。在这种情况下，物质激励已失去了它原有的作用。

　　对于精神激励，其实说到底，传统的管理理念也是把精神激励建立在物质激励的基础上，最终又回到物质激励。首先精神激励无非给予名誉、头衔、社会地位等，可这种名誉或社会地位的给予或取得都普遍取决于个体对组织的物质贡献。员工不断地拼命往上爬，争取所谓的名誉、社会地位，最终只不过为了那点加上去的工资。爬上去之后，不得而知。

　　而且，因为人的精神追求的各异性，作为管理者， 很难适时适度地给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。有些人踏踏实实地干，不图名利，只因为那工作是他的生活需要，精神激励对他来说可有可无；而另一些人总觉得自己的工作没有得到充分的肯定，而失却向上的动力。此外，过于频繁的表象化的精神激励，很可能引起作为“复杂社会人”的不满甚至抵制情绪。由此可见，这种以实现组织总体目标为根本出发点的激励机制以及所倡导的企业文化已经失效。

　　人本管理“以人为本”，塑造新型企业文化

　　在实现组织总体目标的过程中，个人目标也同时得以实现。但不可否认，这是“人”在服从指挥或命令下部分达成自身目标。如果我们可以反过来思考一下，让个体从实现自我价值出发，最终促成总体目标的实现，这就是人本管理所要达成的目标。那么这个目标怎么达成呢？

　　首先，管理者应把组织中的个体当“人”看。作为管理者，首先应该放下架子了，真诚为人，让员工觉得你是他们的朋友，他们并肩奋斗的同路者。管理者的任务不是指挥、命令下属必须做什么，不能做什么，而是如何调动员工的积极性，让员工自愿地愉快地工作。

　　其次，管理者自身的综合素质亟待加强。作为管理者，应该是各方面能力素质全面发展的综合型人才。成功的管理者往往悉心观察员工的细微处表现，能体察员工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。关爱每一个员工，让员工们觉得这个工作环境就是一个温暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。

　　尊重个人在组织管理中至关重要。为了尊重个人，企业一方面要不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境和心理环境）；另一方面，要竭力促进员工的发展。企业的高层管理人员应充分重视与员工的对话，实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为最优者。关怀和尊重每个人和他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值，是人本管理的实质和精髓所在。

　　张博士点评：管理者要履行好三大使命：

　　选对人——对的人进来，错误的人出去；

　　激活人——让人最大程度开动积极性和创造力；

　　成就人——给人才造梦、造场、造梯子、造舞台，当然也要造就一个能人脱颖而出的制度机制.

　　人本管理与企业文化的融合——以惠普为例

　　人本管理的具体措施，以及人本管理和企业文化之间的融合的具体操作，因企业的特质、大小、行业、历史等各个条件不同而不同，但其中也存在一些共性。惠普公司的人本管理模式以及在这种模式之下构建的企业文化，基本上体现了人本管理的诸多原则，同时也较好地实现了人本管理和企业文化之间的融合。

　　以人为本，把员工当做家人一样关爱

　　惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是，重视人、尊重人就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。

　　张博士点评：以人为本的'前提， 是“选对人”.领导力的重点是选对人，不是培训人.人错了，一切都错了.对错误的人，绝对不可姑息养奸.

　　关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。

　　用人不疑，给员工以最大活动空间

　　惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人，这一点在该公司的一项政策——“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方，工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的'事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。

　　不轻易裁员

　　惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。惠普公司不愿涉足于消费品市场，其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。

　　既然长期聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部职工中选拔录用，一般不外聘。从外部招的职工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。

　　多方位培训，让员工不断成长

　　惠普公司重视职工培训。仅在1980 年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700 多个，其中4.7 万多职工中有2.7 万名参加了这类培训。训练班有长有短，有业余有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。除本身训练计划外，工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修，公司给其报销路费，还发给住宿津贴。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。

　　重视员工福利，凸显人性关怀

　　惠普公司重视职工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的免费午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入，1983 年左右此额约为年薪的8.35% ；另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满10 年后，公司会赠10 股公司的股票。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。

　　为员工创新提供全方位保障

　　惠普公司提倡职工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走一些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，而在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路。

　　惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标时所采用的具体方法有很大的灵活性。

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