知识型员工管理
导语：知识型员工的管理是企业成败的关键因素,有效的途径包括:提高企业的凝聚力,设计有竞争力的薪酬制度,重视员工的自我价值感,对员工进行高效的沟通等。
知识型员工管理
几年前,四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的公司,他们的目标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、可以重复使用的推动器,用于人们日常用的小型飞机的动力推进,实现人们极限飞行的梦想。没有严密的组织,没有先进的管理,四个工程师靠着自主、技术、创造力以及共同的目标,成功实现了这一梦想。这宣布了一个事实:知识已经成为当今社会最具有决定意义和影响力的力量,知识经济已经成为今天经济的主要形态。换言之,知识型员工将成为我们经济社会中的最主要力量,知识型员工的管理是企业成败的关键因素。
一、知识型员工的内涵
管理大师彼得・德鲁克在20世纪50年代就提出“知识工作者”的概念――掌握和运用符号和概念,并利用知识或信息工作的人。这类员工一方面本身具备较强学习知识和创新知识的能力;另一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率。简而言之,他们工作中用脑多于用手,是通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。
二、知识型员工管理面临的挑战
彼得・德鲁克说:20世纪企业最有价值的资产是生产设备。21世纪组织(包括企业和非营利性组织)最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。如他所言,知识工作者的'生产率的高低,决定着一个企业的发展以及其竞争力的高低。然而对于企业的管理者而言,“知识工作者”似乎应该是最为“难管”的了。知识多了自然会有很多自己的观点和认识,由于这些认识来源于相对长时间的知识积累和对事物的判断,所以要改变或者听从别人的意见或者建议,都不是一件容易的事情。知识型员工还没有成为人力资源管理的重心。知识经济时代,社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素,掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人,他们创造、支撑和发展着企业。知识型员工应成为企业人力资源管理关注的重点,知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。人力资源管理还没有转变为全过程的动态管理。传统的人事管理属于孤立的静态管理,重事不重人,管理活动局限于为事配人。人员稳定性极高,一个人常常在一个单位甚至一个岗位一干就是一辈子。并且把人看成是技术因素,当成被管理和控制的工具,将人置于严格的监督与控制之下,不重视人的开发和利用。而现代人力资源管理,强调以人为中心,把人当作一种可以保证组织在激烈的竞争中生存、发展的特殊资源,注重人力资源的开发和利用,为他们提供、创造各种条件,促使其主观能动性和自身潜力充分发挥出来,并且这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等工作过程,对员工进行全过程的管理。
三、知识型员工管理
六个主要因素决定了知识工作者的生产率 :
一是要提高知识工作者的生产率,我们需要问这样的问题:“任务是什么”。
二是要提高知识工作者的生产率,我们要求知识工作者人人有责。
知识工作者必须自我管理。他们必须有自主权。三是在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。四是对于知识工作,知识工作者需要不断受教育,他们同样也需要不断指导别人学习。五是我们不能或者至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。六是要提高知识工作者的生产率,组织应把知识工作者看做“资产”,而不是“成本”,并给予相应的待遇。在面临所有其他机会时,知识工作者需要有为组织工作的意愿。其实对于知识工作者的重视和培养,企业一直也在摸索相关的方法和举措。
(一)提高企业的凝聚力。
通过建立企业鲜明的文化、增加组织认同,减少组织―专业冲突和离职率,是一条有效的途径。如微软公司就建立了及其鲜明的组织文化与层级机构,尽可能避免管理层与知识型员工之间价值观以及行为层面产生的冲突。微软拥有既能抓生产又能参与技术决策的经理层,高级管理人员在个人职业生涯发展中,对专业技术的要求非常高,通过流程设计与组织文化特点成功避免了官僚行政机构的过度控制,高度共享的组织文化与高员工忠诚度也使得管理层在给员工较大程度自主权的同时保持着对员工产品设计方面的必要控制。因此,对知识型企业来说,用文化来对员工实施软约束,提高他们对自身组织身份的认同感,尤其是通过建立专业导向的文化,减少知识型员工组织―专业冲突,是培育知识型员工组织认同的重要举措。
(二)设计有竞争力的薪酬制度。
针对知识型员工流动性较高的特点,有吸引力的薪酬体系是留住人才的一个关键步骤。尤其在传统薪酬设计之外,根据知识型员工的工作特点,采用员工持股、期权激励这样的方法往往能达到较好的激励效果。许多实证研究也证实了员工持股计划对组织认同的正向效应。因此,实践中可尝试采取股票期权、利润分享以及技术入股和管理入股等多种方式实现个人对组织的所有权。
(三)重视员工的自我价值感。
德鲁克说,知识工作者相信他们获得薪酬是因为自我价值工作效能,而不是为了每天从早晨9点工作到下午5点,精明的企业会“扫清知识工作者前进道路上的一切障碍”。无论是对自我效能感高或自我效能感低的员工,企业都应关心和爱护他们。
自我效能感高的员工。管理者应大胆给予这类员工更多挑战性的工作,给他们不断树立更高的成功榜样和目标,提供更多的创新和发展机会,让员工在不断克服困难、完成艰巨任务的过程中,实现自我效能感的不断提升,不断以更强的信心迎接新的挑战,在成功中走向更大的成功。
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