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如何选择企业集团的管控模式

时间：2023-05-30 08:30:29 赛赛管理我要投稿

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如何选择企业集团的管控模式

　　都知道，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其它多元化投资单元进行有效的管理和控制。以下是小编整理的如何选择企业集团的管控模式，欢迎查看。

　　 如何选择企业集团的管控模式

　　对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。如何选择合适的集团管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力;如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。企业集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

　　一、企业集团管控模式的内涵

　　企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

　　二、管控模式类型及其特点

　　1.财务管控型。其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低;产权关系松散;对集团影响不大或风险小等。财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。

　　2.战略管控型。其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算;集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行;集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高;产权关系紧密度较高;下属单位的业务运作比较成熟;下属单位对集团影响较大等。在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如：平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。

　　3.操作管控型。操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管、无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层面设置得非常广泛和非常深入。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高;总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决符种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模通常也会相当庞大。

　　三、管控模式的选择原则及影响因素

　　企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构;确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。在管控模式的选择过程中，企业应当最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应;并且保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

　　影响集团管控模式选择的主要因素有：所处行业特点、企业发展战略、组织规模、企业家领导风格、企业文化等。这些因素之间还相互渗透、相互影响。总的来说，博睿世纪认为最重要的和最关键的影响因素可以归结为集团的发展战略、企业的发展阶段。企业集团的管控模式，没有最好的，只有最适合的。企业必须根据自身发展阶段和现实状况来进行集团管控模式的选择。

　　集团的发展战略因素主要是指：首先要考虑的是集团公司总部的功能定位，包括：资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等;其次要考量下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润总额在集团公司中所占的比例，并且从行业发展背景为出发点，进行深入的分析和研究，从而判断下属子公司的经营业务是否是集团公司未来要发展的核心业务。

　　企业的发展现状主要是考量集团公司下属企业的管理成熟度以及发展阶段，管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。企业发展阶段主要是要判断是处于创业期、成长期还是成熟期等。

　　当然，影响企业管控模式选择的因素还有很多，比如：组织规模和集团公司高层的领导风格。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控。而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控。而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控，除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。

　　在集团公司经营实践中，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。不过，从全球集团企业发展现状来看，战略管控模式是目前世界上大多数跨国企业集团普遍采用的管控模式。应用战略管控模式，集团总部既能避免财权分散的风险，又能使下属业务单元具有一定的灵活性，但该模式需要集团公司的各层级管理者具备良好的管理素质。

　　集团型企业如何选择适合的管控模式

　　一、集团管控的概念

　　集团管控是集团型公司总部对所有权属公司实施的管理控制与统筹协调。是母公司围绕集团整体发展战略，对权属公司战略定位、业务运营、经营管理、协同发展、对外合作等方面进行的自上而下的系统性、全局性安排。

　　集团管控通过完善治理机制、选择管控模式、设计组织架构、明确权责边界、细化管控流程和制度、统一企业文化等组织行为，使集团不同层级、不同板块之间相互协同，产生“1+1>2”的协同效应，确保集团战略目标的实现。

　　集团管控作为企业的顶层设计，目的是要确保权属公司在独立开展业务运营的同时接受集团的监督管理，能够以集团价值最大化为最高目标。

　　二、集团管控体系模型

　　集团管控是企业随着业务扩张、规模扩大而不断衍变的一套管理系统，它往往与企业的规模化、多元化、多层级、跨地域发展同步出现。

　　随着业务复杂度的提升、企业规模的扩大、子公司类型的多元化，企业面临的管控难度不断加大。如何通过管控机制的设计改变各权属公司各自为战的局面，确保资本的放大效应，实现集团的整体协同，是企业面临的一大难题。

　　企业要实现总部对于权属公司的有效监管，必须建立起一套能满足企业发展需要的管控自适应体系。有效的管控体系必须紧扣战略目标，并且由法人治理、组织结构、权责分配、制度安排、文化根植等层面的内容共同构成。

　　三、集团管控模式

　　“财务型管控”、“战略型管控”、“操作型管控”是公认的集团管控三种模式，这种“三分法”管控模式最初源于20世纪80年代美国咨询师迈克尔·古尔德等人合著的《战略与风格》和《公司层面战略》等著作，迈克尔古尔德等人在专著中指出集团公司对下属企业的管理风格、管控偏好大致可以分为财务导向型、战略导向型、操作导向型。

　　在三种不同管控模式下，集团公司与权属公司之间的权责界面、集分权程度、集团管控目标、集团总部定位、集团管控手段、管控重点等各有不同。

　　财务型管控模式是典型的分权管控模式。集团主要以财务指标对权属公司进行监管和考核，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值的最大化为首要目标。

　　战略型管控模式是介于集权与分权之间的管控模式。集团公司以战略协同、业务协同、总体价值最大化为目标，主要通过建立统一的战略体系，对权属公司的业务发展战略施加影响等手段实现管控，总部不仅是投资决策中心，更是战略决策中心。

　　操作型管控模式是集权的管控模式。集团总部既是经营决策中心，也是管理中心，集团通过总部业务管理部门直接参与权属公司的生产经营和业务管理，目标是通过子公司经营行为的统一实现集团整体协同发展。

　　四、集团管控模式选择的影响因素

　　对于大型企业集团而言，各权属公司的不同产权关系、各业务板块的战略关联性、各板块的业务成熟度、各权属公司的管理成熟度等因素都影响着管控模式的选择，对这些因素的分析是进行集团管控模式选择首要前提。

　　股权比例：集团对权属公司持股比例不同，控制力与话语权也就不同。集团处于控股地位时通常倾向于集权化运营，反之则倾向于分权化运营。

　　战略关联性：子公司的业务方向与集团总体发展战略的一致性越强，其在集团产业布局中承担的角色越重要，集团对其控制愈倾向于集权化。

　　业绩贡献度：子公司的经营业绩对集团总体经营的贡献越大，对集团其他业务的协同作用越显著，集团对其关注度愈高，对其控制手段的选择愈谨慎。

　　业务成熟度：子公司业务发展越成熟，市场地位越稳固，经营业绩越稳定，集团越敢于放权。

　　管理成熟度：子公司的治理机制完善、组织结构和管理制度健全、与母公司协同性良好，表明其管理成熟度越高，集团越倾向于向其授权。

　　管理风格：集团领导层独有的价值观和管理风格一定程度影响集团管控的文化氛围，影响管控模式的选择。领导层致力于建立开放包容、高度信任的文化氛围，也就更偏好授权。

　　四、集团管控模式的权变选择

　　对于不同的企业集团和同一企业集团的不同发展阶段，必须要有不同的管控模式与之相适应。在确定集团的管控模式时，上述六因素只是选择管控模式的逻辑基础，在实际管控设计中，必须紧扣集团整体发展战略，针对不同子公司综合、权变的考虑上述六因素，灵活运用“三分法”，设计不同的管控模式，在不同的子公司实现集权与分权的平衡、控制与灵活的平衡。

　　管控模式的核心是针对集分权程度做出最利于集团战略目标实现的选择。从具体职能权利来看，主要是通过战略规划权、投资决策权、经营计划权、业务控制权、采购权、人事权、财务控制权等基本权利在集团和子公司之间的恰当配置来确定总部与权属公司之间的管控模式。

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