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中国企业管理缺陷
导语:WTO前总干事穆尔先生说,中国企业的管理相当于30年前的日本,相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢?下面是小编为大家准备的中国企业管理缺陷,欢迎阅读!
中国企业管理缺陷 1
1.人性化致命
一直以来我们宣扬的人性化,其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空,成为中国企业的致命伤。曾经有个日本人说过,一个中国人可以打败一个日本人,甚至是三个日本人,但是三个中国人一定打不过一个日本人,因为我们的职业道德不够。
在日本的新干线里,作者躺在一节车厢角落里,发现了一个有趣的现象:每个服务员进来,毕躬毕敬敬个礼,然后说:“欢迎你顾客”。当时她看不到车厢里有任何人,而且每一个进来的服务员都是一样的,完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序,每个人的头脑里有这个意识,一定要这样做。
中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情,而与组织的其他人员无关。而实际上,管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程,制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外,管理也不是组织中某几个人的事,而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体,被管理者是管理的客体,只有两者相互作用和影响,才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷
《细节决定成败》的作者汪中求认为,全世界最难管的就是中国人,因为中国人都很聪明。有四个词很关键,也容易模糊:聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界;精明就是急于表现自己的聪明,现代社会大多数人精明;善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多,高明的人太少,英名的人基本上没有。
中国企业的员工,往往是聪明的员工,把精力放在分析规则上,去寻找规则的漏洞,去违反规则。这样的员工一多起来,企业往往管不下去了。
3.挥刀自宫的神功
很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践,管理是“无师自通”或“存乎一心”的事,轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此,在实际管理过程中既不注重学习新知,也不注意及时将经验升华为理论,造成管理粗放、经营短视,多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。
中国的企业非常缺少管理的工具和方法,我们企业的制度建设、管理规则,非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”,剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册,连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。
4.领导三拍
有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业:拍脑袋决策,拍大腿后悔,拍屁股走人!
中国企业只有十来年的历史,还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段,往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是,把必要条件当充分条件,比如认为营销就是做广告。
当中小型企业在销售过程中碰到困难,有的企业把广告看成是一根救命的稻草,往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力,但是企业的发展是长期稳步的,频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国企业管理过程中,领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合,是系统化的工作。很多企业策略很多,但成效甚微,是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步
基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好,甚至连经理人自身的岗位职责,要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时,没有科学的依据,没有真实的市场信息,有的是靠一两个人坐在办公室里,凭借想象力来的。
这样的决策,会在今后的工作中造成问题重重,难以解决。一时一个政策,计划没有变化快,企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。
一个企业的供应商拖了一车原材料,一车硫酸输到仓库里面。输了一半,仓管员就签字让车开走了,车到附近的一个小镇住了一晚,第二天拉过来再把另一半输进去,结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。
6.不许随地大小便
我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。
管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义,一个是程序,一个是制度。程序就是教员工作正确的事,而制度是防止员工做错事。形象地讲,程序是假设员工是傻瓜,制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。
程序要多加以训练,制度作为惩戒的标准暂时不需要。程序就是企业工作的路线图。马上就行动当然会提高企业效率,但也会带来执行面上的盲目。我们的企业缺乏一种素质,即在做一件事的时候,把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难,但对于管理者而言,却十分必要。
7.质量胆小鬼
日本企业的质量管理是全公司一起的,QCC从下到上,从安装工人开始,从一线工人做起。质量作不好是对个人的一种羞辱,这和日本战败以后努力要向上的忧患意识有很大关系。
日本在质量管理方面下了很大功夫,在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。作者上个月在东北参观大连重型机械厂,大重在十大重中已经超越一重、二重、上重等传统龙头企业。大重的厂房设备非常好,位置也选择在大连良港,成本比日本著名的IHI便宜40%,但是没有出口。就是因为质量不好,追究下来是因为员工没有心态、没有意愿搞好质量管理。
8.不懂123
在日本乘火车买票、看电影买票,都会很有秩序的排队。在工厂、买东西的窗口很自觉的排队。自行车的摆放,汽车停车都整整齐齐。日本非常重视秩序,日本的工厂里不需要管工,做了很严重的错误,以前要切腹自杀,现在不自杀了,但是精神还在,我们只要管工不在,就开溜了。
中国企业的销售员没拿单子回来,会找很多理由,讲“非战之罪也”。日本人要的是结果,中国人喜欢找理由。每天日本人都会写报告,相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违,领导告诉这样干,底下干自己的。中国人很聪明,你说你的,我做我的。日本执行之前也会争论,但是争论之后就会很认真的执行。
9.国企命系MBO
国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利3个亿,企业家的动力是靠什么呢?这个收益不是个人的,是国家的。企业家可以按最低标准增长,只要保证企业的盈利,保证企业的.增长,保证上级领导的认可就可以了。
但是国企的老总努力在做,能得到什么呢?企业老总靠个人觉悟和对事业的追求,拿的是一个比较低的基本工资,奖金也比较少,而像专机等很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。
国有企业的体制改革要看国家政策。现在MBO叫停,郎咸平把海尔、TCL作为反面教材,导致很多人不敢做了。现在很多国有企业在观望,等待政府出台新的政策。
10.创业短命
民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主,民营企业过分专制。最开始的民营企业家,是因为在国有企业做不下去,或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家,具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷,总的素质不如国有企业家。
企业发展经过创业阶段之后,都遇到人才发展的瓶颈。作为民营企业应当建立适合自己企业的人才成长阶梯,让员工有长远的人生目标,看到美好的未来,培训员工。使企业员工与企业一块成长。多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工,这样员工对企业的忠诚度会越来越高,这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望,企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好,它需要的是一支优秀的团队,是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。
你的企业有没有这样的困惑?
同样是做企业,为什么有的企业赚钱了,而有的企业却亏钱了?
同样是一个行业,为什么有的企业赚钱很多而且轻松,而有的企业赚钱不多而且费劲?
同样是一样赚钱的企业,为什么有的企业财富实现上体现了乘数效应,而有的企业却仅体现加法效应?
中国企业管理缺陷 2
只顾眼前,不管以后
一个企业只顾眼前利益,总是把眼前利益看得很重,给别人造成的印象往往就成了“钱、钱、钱”。
就会让所有为企业服务的人感觉没有任何追求,过于势利,同时就会失去很多机会,错过企业发展或转型的时间结点。
用人疑虑,不敢放手
说来也很有趣,企业的“企”字由上面的“人”和下面的“止”组成。意思是说,人是企业的最基本的组成要素,企业离开了人,就只有停止关门了。
因此,如何用好人才是企业家面临的主要课题之一。
我们都知道,“疑人不用,用人不疑”,充分体现了一个企业的用人原则。
企业用人要么不用,要用就放手去用,如果,今天怀疑这个,明天顾虑那个,这样的用人方法是极其不可取的。久而久之,员工必定会离开企业而去。
用人不放手,实质上还是不信任。一方面担心其工作做不好,另一方面担心其在工作中弄虚作假。
用人疑虑导致的恶果是显而易见的:员工在被猜测的环境中工作,积极性自然谈不到;员工在信不过的环境中工作,工作起来自然缩手缩脚,不敢工作,更不敢承担相应责任,工作处于被动的状态下,工作效率必然低下,到头来影响的还是企业。
职责不清,分工不明
企业的工作包罗万象,事事都需要人去管,事事都需要人去做。
企业要做到各岗位工作职责范围明确、清晰,界线分明,不同岗位的职责不要有交叉部分,否则会造成相互扯皮现象。
一件事看似人人都管,其实人人都管不好。
职责的划分不仅体现在普通员工和环节干部上,更重要的是领导干部要分工明确。
企业领导也许是一个人,但更多的恐怕不止一人,这就应该在领导内部有一个合理的、明确的分工,形成上下级一一对应关系,这样,下级部门有事知道找谁去处理,办事效率一定会事半功倍。
否则,领导分工不明确,下级有事不知道找谁,领导之间互相推诿,互相扯皮,看似说了算,又都解决不了问题。
这样一团麻的管理模式,最终会使企业管理陷入一片混乱之中,对企业管理和企业工作效率有百害而无一利。
偏听偏信,爱听谗言
企业员工接受教育的程序不同,素质自然有高有低,在企业中有专门靠“打小报告、讨好领导”为生的人。
如果企业领导,尤其是第一把手,爱听谗言,偏听偏信,不问青红皂白,根据谗言做出不冷静的决定,必然会对企业的工作作风产生极为恶劣的影响。
如果这种工作作风一旦形成气候,久而久之,小人必然得志,真正正直有用之人必然会离公司而去。
老板善于倾听员工的心声,愿意接受来自不同岗位员工的意见和建议,是无可非议的,是优点而非缺点。
关键是如何处理这些员工的意见,如何对待爱打小报告的人,对这种小报告如何处理。这是每一位老板必须把握好的事情。解决好了,大家心服口服,解决不好,人心唤散,不能服众。
听来的话,往往是不可靠的、信不过的,有时亲眼所见还有看走了眼的时候,何况道听途说呢。
那对于爱打小报告、爱讲谗言的员工又该如何对待呢?企业员工从关心企业的.角度出发,经过调查研究,提出合理化建议,只要对企业的发展有益,公司应该奖励。
但如果一个人长期向领导打小报告,小报告内容又不是对企业发展有利的事,尽是一些鸡毛蒜皮、你长我短的小事,时间长了,领导可以不予理睬,甚至可以严厉斥责其行为,从而让其有所收敛。
因此,领导爱听谗言,爱听小报告,是企业管理非常大的忌讳,小人得志,人心向背,会给企业造成无法估算的损失。
流程管理混乱,超级成风
员工不按规矩办事,动不动找企业老总,越级成风,这是十分可怕的。
企业有一套严谨的管理流程,各环节领导或员工都按这个程序办事、去处理事情,工作才能有条不紊,事情才会在有章法和有条理的前提下得以处理解决,工作效率才会随之提高。
否则,不论大事、小事、天下事,人人都去找老总,企业必然会乱了章法,各环节干部也会无事可做,在员工中更是没有什么威信可言,办事必然不力。
久而久之,老总会觉得自己整天在忙,整天在累,而环节干部却显得无事可做,此时老总会怀疑环节干部的能力了。
一个好的企业,制定一套严谨、清晰的组织程序,并付诸实施,是管理的关键点。要做到明确各部门的归口所在,一切事情都按条理进行。
老板常许诺,从不兑现
一个企业发展离不开投资方的投资和眼光,也离不开强有力的执行团队。
有些老板在打拼时许常诺,公司到上市时给大家股份,也有些老板在企业发展过程中常许诺,你做到我会怎样怎样,然而最终没实现承诺。
长此以往,员工不信任老板,老板不信任员工,企业的管理运营必然会出现问题。若要建立以信任为基础的企业文化,老板必须超脱自己的个人感受,以企业的整体利益为主。
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