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企业管理闭环管理制度
在当今社会生活中，制度在生活中的使用越来越广泛，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。那么制度怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？以下是小编为大家收集的企业管理闭环管理制度，希望能够帮助到大家。
企业管理闭环管理制度1
一、加强资金管理的意义
资金是企业进行生产、经营等一系列经济活动中最基本的要素，企业的经营活动实质上就是资金的周转过程。资金管理是企业生产经营的核心，资金管理贯穿于企业整个生产经营的始末，加强资金的管理及控制具有十分重要的意义？
企业生产经营的流程，也是资金运动的流程？资金管理活动以资金流为核心，涵盖企业资金核算、收取和支出的全过程，与之相关的账户管理、资金安全等行为也都应纳入企业资金管理的范围。管住资金，可以管住企业的大部分经营活动，企业必须对全部资金和处于各周转环节的流动资金进行经常性分析，及时掌握资金的使用情况，保持企业财务上的流动性，维持企业的偿债能力？
二、闭环资金管理的流程设计理念
资金管理是财务管理工作的重中之重，资金管理流程的合理设计是实现资金管理目标的前提条件。闭环管理是把企业管理过程作为一个闭环系统，对变化的客观实际，进行灵敏、正确的信息反馈并做出相应变革，使问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈……在循环积累中不断提高，促进企业提升发展。
依据闭环管理的原理所确定的资金管理的程序为：根据资金业务具体情况，确定控制标准并跟踪资金活动流程，依托财务信息系统建立畅通的信息提供及反馈渠道，同时扩大资金监控覆盖面，将企业资金收支和安全管理的各环节都纳入闭环管理范围，对资金管理运行动态进行评价，发现问题并进行纠正，所有的管理环节都有信息反馈，所有的问题环节都有整改方案，通过整改促进企业的资金管理水平不断提升。
三、资金闭环管理的流程设计
1、制定月度资金预算
月度资金预算是对年度预算的支撑和细化，企业应将每月资金预算涉及的全部收支安排到旬、细化到日，逐层分解，将相关岗位角色设置在业务流程中，使其只能在事先设定的权限范围内办理同级业务。通过系统预先设定的管理控制节点，将现金支出权限体现在编报流程中，达到管理监控要求，有效的控制预算外资金支付，最大限度发挥资金使用效能，提高管理效率，降低操作风险。
企业应统筹考虑各项收支，在保证支付的前提下，严格控制账户余额，既要保证资金收支预算的落实，又要加速资金周转，盘活资金存量，保证公司方方面面的资金供给，使企业的月度资金预算走上支出有预算、调整按权限、使用有来源的良性经济运行轨道。
2、优化资金支付链条
企业应强化对资金收支行为的多视角监管、全过程控制，将资金支付全过程分解为业务前端、业务中端和业务后端，将支付风险分解到各个环节。
财务管理的最高层次，是财务和业务的完美结合。企业财务部门应首先加强与前端业务环节流程衔接和信息集成，明确各部门资金业务的重点、程序与职责分工，拓展业务线上应用，实现资金控制关口前移。其次加强资金支付环节管理，确保现金支出合理合法，提高资金使用效率。最后，强化资金流程监控。根据工作需要，定期或不定期采取现场稽核的方式进行监督检查，增强对资金的.实时掌控能力，确保资金管理目标的实现。
3、及时信息反馈诊断
企业应统调各种资源，优化工作组织和开展方式，整合审计、监察、经法等部门的监督职能，强化对重点领域、关键环节的联合监督检查。加强对资金流向的识别和预警，通过预算控制、流程与手续控制、制度控制和内部审计控制等各种控制手段及时获取各项资金业务实施情况的反馈信息，进行全面动态分析，对违反资金管理规定的行为采取必要的警示和干预措施，对影响企业资金管理质量的突出问题和薄弱环节进行全面剖析，形成专业分析报告和诊断结论。
4、整改优化流程缺陷
企业应充分发挥流程管理的强制、纠偏功能，及早消除不规范流程。结合企业管理实际，区分轻重缓急，对通过信息反馈获取的执行中存在的问题和难点，找到业务流程及管理上的差距和薄弱环节，进行纠偏与总结，坚持“边分析、边整改”，一项一项地抓落实、抓成效，保证企业资金管理目标的实现。
将账户信息进行收集存档，定期进行横向纵向比较分析，以利于掌握资金流动规律。及时总结前期工作中的成功经验，提升企业资金管理水平，建立起了“诊断――分析――整改――提升”的良性闭环工作机制。
四、资金闭环管理的实施保障
1、制定资金管理标准
企业应将资金管理制度的制定作为资金管理流程的前提条件，依据现有的法律法规，结合企业的实际情况，制定本企业的资金管理制度，规定企业资金管理的职责分工、资金业务流程、监督与考核机制，为实现资金监管的“标准化建设”搭建流畅的通道。
2、确保不兼容岗位分离
资金安全是资金管理的必然要求，应全面系统地分析、梳理资金业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，做到资金支付权限分离和不相容岗位人员分离，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离制约和监督。
可以从以下几个方面着手进行资金安全的管控工作：加强银行预留印鉴的管理，严禁一人保管使用全部财务印章；对财务印鉴的使用进行登记管理，确保用印安全；做到银行账调节与登记、资金支出审批与登记、支票与印章保管等不相容职务分离等，确保企业不发生资金安全事故，生产经营安全、有序、高效。
企业管理闭环管理制度2
一、引言
传统供应链是以整体经济利益最大化为目的，并没有考虑社会和环境效益。在当前的供应链运营中，成员企业常消极接收回收产品，把逆向回收当作一个独立的可减少成本的活动，而不是战略问题，使得回收再利用产品的销路很难打开，大大降低了回收再造产品的获利空间。研究表明，运用战略管理理念进行管理的企业比那些不进行战略管理的企业更具有获利能力，也更加成功。为了提高自己的竞争能力和适应能力，从整体运营上来看，供应链绩效的提升已成为近年来企业精力最多的环节，许多企业都在探索改善组织绩效的有效途径。如何对供应链系统的整体绩效进行管理和评价，是供应链管理研究的热点问题之一。
LevinsonTM曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可”。20世纪70年代后期，人们在总结绩效评价不足的基础上，拓展了绩效的内涵，提出了“绩效管理”的概念。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。现有的主要关于闭环供应链绩效评价的研究没有紧密围绕闭环供应链绩效目标来进行，很少从战略角度来进行分析和考虑。所设置的目标缺乏目的性、系统性而且比较混乱，不具有普适性。目前关于闭环供应链绩效管理研究还很欠缺，没有统一适用的定义，造成了研究中的混乱，而对产品质量、发展能力、环境保护等非常重要的方面却忽略了，对闭环供应链运营来说，制定和实施发展战略，用具有远见卓识的战略指引发展，抓住关键的环节和问题，进行绩效管理，不断地进行绩效评价推动绩效持续的改进已势在必然。
Lebas认为绩效管理不同于绩效评价，可视为全面性的绩效评价。绩效管理为一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，尤其事先的沟通和承诺，伴随管理活动的全过程，在很大程度上，绩效管理可视为传统绩效评价的演进和延展。根据绩效管理的特征以及闭环供应链管理的目的，对于闭环供应链绩效管理，我们给出如下定义：基于可持续发展战略的闭环供应链绩效管理是指，建立可持续发展战略、进行战略目标分解，在闭环供应链的基础设施、人力和技术等内外资源支持下，通过生产、销售、客户服务、废品回收再利用等环节对闭环供应链整体绩效和各层子系统绩效进行评价，并将绩效成绩应用于整个闭环供应链系统流程运营中，以提升成员企业合作积极性和闭环供应链运营效率，从而实现闭环供应链整体战略目标的一种管理活动。
二、基于PDCA循环的闭环供应链绩效管理过程
PDCA（Han；Do；Check；Action）循环又叫戴明环，是美国质量管理专家、统计学家戴明博士首先提出。任何管理循环的转动，整改提高各项管理工作，改进解决有关问题等都离不开PDCA循环的科学程序。付亚和、许玉林认为，绩效管理是一个封闭的循环环。有效绩效管理的本质核心是一系列管理活动组成的连续不断的封闭的闭循环过程。所以一个有效的闭环供应链绩效管理系统应该设计成一个螺旋状、不断上升、不断循环的闭环系统。而PDCA循环能使任何一项活动合乎逻辑有效地进行，本文结合PDCA循环对闭环供应链绩效管理系统结构体系进行设计。闭环供应链绩效管理是一个闭环的循环系统，结合PDCA循环，这里把闭环供应链绩效管理周期分为四个阶段，即闭环供应链绩效目标设定、闭环供应链绩效实施、闭环供应链绩效评价和闭环供应链绩效反馈。这四个阶段环环相扣、相互推动，形成一个持续不断的闭循环流程系统，如图1所示。
三、平衡记分卡融入闭环供应链绩效管理
20世纪90年代初由Kalan和Norton创立的平衡记分卡（balanced score card；BSC）的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。将BSC融入到闭环供应链绩效管理中，充分体现了战略管理动态的特征，对企业及闭环供应链的战略管理具有重要意义。由图1知闭环供应链绩效管理是一个闭环的循环系统，其管理周期分为四个阶段，即绩效目标设定、绩效实施、绩效评价与绩效反馈。
1、绩效目标设定。设定绩效目标主要依据为闭环供应链的战略目标，通常取3～5年的战略计划。绩效目标是绩效管理过程的起点，供应链上所有成员的沟通和共识是进行绩效管理的基础。通过绩效目标的制定，使得供应链中各成员企业各组织层级都有明确、上下一致的目标，以保证闭环供应链战略目标的实施和实现。在这一过程中，BSC能够连接战略，将战略目标转化为可评价的指标，帮助将指标等层层分解，落实到各个节点企业及其内部各层级。
2、绩效实施。绩效计划制定后，在实施与管理的过程中主要关注于供应链运营的效果和持续的绩效沟通，保证供应链中每个成员能够按照第一阶段设定的目标顺利在规定时间内完成工作任务。必要时可采用绩效咨询、进展回顾等方法进行绩效监测和改进。在绩效管理实施过程中，可以通过BSC定期检测各项指标及行动计划的实现情况，分析差异寻求新的方案。
3、绩效评价。绩效期或者闭环供应链运营周期结束，根据预先制定的标准和计划，依据BSC所选取的关键指标，对闭环供应链绩效目标完成情况进行评价，以便能公正客观地反映阶段性的工作绩效，促进闭环供应链更好的持续运营和发展。
4、绩效反馈。绩效评价结果的形成并不意味绩效管理过程的结束，还需要根据BSC评价结果进行反馈，使供应链及其成员了解自身的绩效，意识到不足和有待改进的环节，进行完善。根据绩效评价结果进行绩效反馈，是闭环供应链中各节点企业共同进步和利益重新分配的过程，其目的是实现对供应链及其成员企业有效的激励，从而得到各企业的重视，最终优化闭环供应链的整个流程。
逆向物流活动恰好处在绩效评价检测与绩效反馈改进这两个环节衔接上。消费者手中的产品质量和服务质量问题，通过逆向物流信息系统不断传送给闭环供应链管理层，管理层及时采取措施改进，增加逆向供应链潜在风险的透明度，推动闭环供应链中企业不断改进产品质量和服务管理体系。上述四个环节周而复始地进行，一个循环结束，解决了一部分问题，或者又出现新的问题，再进行下一个PDCA循环，依次类推；而且整个环系统与其内部各子系统
也在大环带动小环进行PDCA循环，呈阶梯式逐步上升，不断地解决问题，改进和提高绩效水平。在可持续发展战略目标下，结合平衡记分卡的闭环供应链绩效管理系统设计如图2所示。
四、基于发展战略的闭环供应链绩效管理系统结构构建
由上面的分析知，闭环供应链绩效管理在BSC下分环节、分层次、分步骤地循环进展。下面我们详细阐述各个环节的目标制定、实施要求、评价指标和标准以及反馈控制等内容。
首先依据平衡记分卡制订闭环供应链上每个层次每个环节的绩效目标，绩效目标是绩效管理的起点。制订前的沟通和协调非常重要，绩效目标和绩效计划的`设定要使供应链中各成员企业各不同组织达成共识，避免冲突，考虑不同使用者的不同需求。绩效目标设定的根据是闭环供应链的战略目标，在BSC下对战略目标进行分解为各个具体的计划和标准，包括要达到什么结果以及怎样做等内容，可结合SMART（S（specific）；M（measurable）；A（attainable）；R（relevant）；T（time―based））原则来制订。
其次根据绩效目标分层次、分系统、分环节进行绩效实施。在实施与管理的过程中主要关注于闭环供应链运营的效果和持续的绩效沟通，保证供应链中每个成员能够按照第一阶段设定的目标顺利在规定时间内完成工作任务。必要时可采用绩效咨询、进展回顾等方法进行绩效监测和改进。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。结合闭环供应链特征，进展回顾或绩效咨询应结合供应链运营的实际流程和成员企业的实际情况，收集信息和分享信息，每季度或每周进行总结，对绩效目标的实现计划进一步达成共识。
再次在阶段性流程结束时对阶段性绩效进行评价。绩效评价本质上是一种管理控制手段，它的意义在于只有评价才能进行改进，只有评价才能进行管理。评价结果是闭环供应链绩效反馈和奖惩的依据，是供应链进行绩效后续管理的基础，还是绩效管理流程中承前启后的重要环节和组成部分。绩效管理离不开绩效考核指标。绩效指标反应每一个特定绩效维度内测量位点的特征值。为了保证绩效评价效果，指标的选择对于绩效管理至关重要。指标的设计应按照KRA（Key Result Areas）关键结果领域，结合KPI（Key Performance Indicators），设置多维分层的指标体系。
其中KRA为实现闭环供应链整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是供应链的关键成功要素的聚集地，对供应链运营过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI意为关键绩效指标，每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把闭环供应链的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是闭环供应链绩效管理的基础，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。以闭环供应链战略规划为总目标，按照平衡记分卡确定框架，建立包含财务层、内部运营层、顾客层、发展层等二级指标，在此框架里选取适宜的三级指标，参照闭环供应链运营特点及行业实际，制定一套科学合理、简便易行的绩效考核指标体系。
同时，进行基层调研、多方沟通、引入评价标准，核定评价结果，结合利益分配及奖惩条款，激励闭环供应链绩效管理的后续进展。同样指标的选取需要依据一定的原则，衡量需要一定的标准。在本文设计的BSC下分环节分层次分步骤的结构体系中，已经包含了诸如层次性、适用性、全面性、一致性、综合性等原则，另外还需关注选取指标的激励性、均衡性等原则。总而言之，绩效指标选择与评价应结合具体考核对象、考核内容进行选择，应区分不同内容、不同性质、不同行业的差异与区别。
最后进行绩效反馈和奖惩激励。绩效评价结果的形成并不意味绩效管理过程的结束，还需要根据BSC评价结果进行反馈，使供应链及其成员了解自身的绩效，意识到不足和有待改进的环节，进行完善。根据绩效评价结果进行绩效反馈，是闭环供应链中各节点企业共同进步和利益重新分配的过程，其目的是实现对供应链及其成员企业有效的激励，从而得到各成员企业的重视，最终优化闭环供应链的整个流程。其中关键的环节为确定合理的具有以实现和激励为导向的利润分配方案和企业员工绩效报酬制度，有效的分配方案和奖励制度应能反映闭环供应链中不同企业和员工的需求。
五、闭环供应链绩效管理中应注意的问题
逆向物流管理中，确定逆向物流网络结构是一项极其重要而又非常复杂的工作，并且网络结构对其运作绩效起着决定性的作用。合理设计闭环供应链物流网络，明确整个链条产品从生产地到消费地再回到起始地的整个流通渠道的结构，是闭环供应链管理研究的基础，也是进行绩效评价的前提。此外必须解决闭环供应链的组织网络结构和法人治理结构不完善的弊端，明确各利益主体的责任和义务和环境执法的具体程序等内容。
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