如何提高领导能力
80后如何提高自己的领导能力?80后管理者的能力其实越来越得到高层认可。如何在得到认可，得到机会后能够更好提升团队绩效.下面jyj135小编为大家整理了80后提升领导能力的途径方法，希望能为大家提供帮助!
80后如何提升领导能力
第一：自我认知。摆好位置，甘当老二。
比如很多80后管理者在成为一家企业的总经理之后，就觉得个人实际上是能够掌控企业。实则不然，中国企业，尤其是民营企业，80后管理者一定要有种思维-甘当老二。张顾严曾经在企业做集团总经理时候，一位朋友曾经问过，觉得自己这个总经理的定义是什么?顾严直接说道-为董事会赚钱。其实职业经理就是产出价值，如果不对企业产生利润，那你就没价值了。所以别把自己看高，价值产出很重要。
同时，认识到东西方的角色差异，很多人觉得，职业经理就是人、财、权都要一手抓。实际上，绝大部分中国企业，职业经理的权力有限。张顾严曾经为国内一家大型房产企业做咨询，职业经理偷偷告诉顾严。连规划图纸和内审预算，董事长都得亲自设计参与，而这家企业在中国房产企业排行前50.所以职业经理摆正位置很重要，别总是要权、要财。明白位置，那就容易多了。同时，甘当老二，你的所有优秀的建议与决策，在公布的时候不一定署你的名字。这个一定要有心理准备。
第二：重视你的团队关系。
80后管理者有朝气有魄力，但是在进入高层后，难免出现新老思维碰撞。而80后的管理者在遇到问题时很多时候喜欢较真。较真到最后，看似自己赢了，实则输了。为什么?张顾严在授课经常说一句话“职位越高，你个人专业能力与团队绩效增长实际上是成反比的。”
为什么?职位越高，越要求的是整合与协调能力。如果总是以个人专业能力来实现团队绩效，实际上是事倍功半，甚至得不偿失。很多80管理者，尤其是空降的80后的职业经理人。空降之后，大刀阔斧进行变革。
但是却收效甚徽，甚至是干不下去，灰头土脸的走人。很多空降的80职业经理不明白。为什么董事长都答应了全力支持，最后却是老人依然在，职业经理人走人。其实，张顾严经常讲，在中国企业做管理，两项能力必不可缺;一是工作能力，这个众所周知，这是你价值的基础。
二是人际能力，这个是你实现价值的必要手段。因为你作为职业经理人，你到公司三个月，而下面的副总到公司十年，他与所有分公司的老总关系都好到称兄道弟。换任何一个人都不会喜欢一个比自己年龄小，资历比自己浅，拿着高薪还得管着自己的人。所以，怎么处理高层团队关系很重要。只有老人支持了，你这位新人才有施展的空间。
第三：掌控自己的情绪。
情绪和领导力有关系?80后职业经理思考下，你每天见同事第一面干什么?很多人回答-早场好，吃了吗，路上堵车吗?看似都是废话。实际上是必须的。实际上，关系越好的人，之间的废话越多!不信各位读者回去总结下。为什么?张顾严总结出，中国人交流，都是先交流心情再交流事情。
心情好了，事情好说!80后职业经理人能力强，能力强的人往往有个非常大的特点就是性子急。张顾严课上经常举自己的一个例子，分公司一位总经理没有听从顾严的建议，出现严重的客户投诉，并且已经拖了一个月，遇到这种情况，你怎么办?绝大部分80职业经理人说，肯定得先批评一顿。
实际上张顾严当时的做法是，没有批评，而是第一时间和他分析情况，限定时间，尽快处理。为什么不能批评，不能发火?想想，你心情好的时候效率高还是心情差的时候效率高?再者，你认为你作为集团总经理把这位分公司老总骂了，他会怎么做?谁都想到的是，他会把这个负面情绪传递给下属或者客户。
如果下属工作延期，或者客户出现更大的投诉，谁会被董事会或者董事长批评?对，一定是你这个集团总经理。因为即使分公司老总做的不对，那也是你领导无方。所以想想自己的目的，快速解决问题。那就分清楚情绪和结果哪个更重要。
第四：善用情感账户，以情动人。
张顾严在做职业经理的时候发现，以情动人，对于实现那些资历比你老，年龄比你长的下属非常有效。其实作为80后职业经理人，可以去思考一个问题。假设你在一家企业做了十年，已经四十多岁的你却一直是副总，突然董事会空降了一位年纪比你小，在公司资历比你浅的总经理，要管着你。你什么感觉?不舒服，及时知道自己能力有限，也不舒服。
所以绝大部分空降职业经理都会遇到一个问题，就总公司副总级别高层总是不搭配和，甚至有的暗地下绊子。很多80后职业经理把自己干不好的原因推到这些人人身上。其实张 顾严上课总讲一个问题，做不好没有理由，就是职业经理人自身的问题。你两三位副总都照顾不到，你还想照顾好十几家甚至几十家公司?在这里，张顾严为遇到这类问题的80后职业经理人支个招。
老人最需要什么?思考一下?对，尊重。其实这批人很多都知道自己的能力有限，但是又不甘被人管理。所以你得给他们个配合你的理由。而且作为空降兵，董事长不会天天和你讲公司的每个人的情况，因为他事情很多，而你最便捷的方式就是从你这些资格老的副总嘴里了解。多尊重，多交流。
让这些副总感受到你的尊重，同时多交流，则是现实你对他们价值的认同。在做出成绩的时候，多在董事长面前(最好是高管都在场的会议上)把取得的成绩多说是副总的功劳。遇到问题时候，适当的把问题分析透彻，不要把问题都推给下属，即使都是下属的错。这样养成“功不抢，过不推”的习惯。你会发现，你的下属会越来越支持你。因为他们知道能力只能到副总的职位但是有一位懂得尊重他们，给他们荣誉，帮他们承担过失的总经理，他们还是很乐意在大事上支持你的。
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