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HR怎么样有效提升组织变革管理
从以上问题我们可以看出，组织变革错综复杂，它是一项系统工程，没有单一的解决方案。以下是提升组织变革管理的几个关键因素。
有效的领导力是推动组织变革的关键因素，因为它能够为变革提供愿景和理论基础。目前有几种不同风格的领导力，如：独裁专制型、发号施令型、征询意见型、通力合作型。这些领导力风格在变革中是否适合，取决于变革的类型和规模。例如，在一场大规模全组织范围内的变革中，最有效的领导力风格是“发号施令型”的风格。
适当的、及时的培训也是有效提高组织变革成功率的关键因素。例如：
项目管理技能培训，以确保变革按期、并在预算内完成；
变革管理技能培训，包括人际沟通以及建导培训；
领导力培训。
管理层与员工之间的双向沟通，以及在变革实施过程中员工的积极参与也是变革成功的关键因素之一。员工的积极参与作为克服员工抵触情绪的一种手段，备受推崇。
最后，将组织内所有的变革议程连贯性地结合起来，而非孤立地完成某一项变革工作，以最大限度地提高组织变革成功的机率。以下是组织成功变革所涉及的七项关键活动：
成立一个变革专项小组；
规划愿景和变革路径；
与全组织范围内的变革联系起来；
与利益各方协商变革事宜；
与员工做好变革前的沟通工作；
应对变革中和变革后出现的问题；
营造组织学习氛围。
人力资源在组织变革管理中的作用
人力资源相关人员在任何一个组织变革管理中都起着举足轻重的作用。人力资源参与到变革的方方面面，可以决定变革成功与否。例如：
人力资源在变革初期的参与程度；
向变革小组负责人提出人力资源方面的相关建议，如：找出任何技能缺口、培训需求、新增岗位、新的工作内容等等；
权衡短期目标与长期战略需求之间的问题；
评估变革在组织的其它地区、部门或者工作场所所造成的影响；
周旋于组织的利益各方之间；
了解利益各方对变革的顾虑和担忧，以期及早发现问题；
针对不同的员工团队使用合适的沟通方法，以提高沟通的有效性；
帮助员工应对变革，减轻或者消除他们的抵触情绪。
如今组织变革需求日益增长，然而，变革的失败率却居高不下。这说明变革管理的有效性亟需提高，同时也说明管理层需要增加知识和提升管理水平，从而使变革管理更为有效。在组织变革中没有单一的变革模式，也没有针对有效变革管理的单一的解决方案。人力资源管理者逐渐意识到变革管理是他们工作的核心内容。
为什么组织需要变革？
组织变革起因有很多，其中包括：
组织成长，尤其是面临全球市场的挑战；
遭遇经济衰退以及艰难的贸易环境的挑战；
组织战略变革、技术变革；
竞争压力，包括兼并和收购；
来自顾客的压力，尤其在遭遇市场变化时；
引进、学习新的组织行为和技能；
政府出台新政策、法律法规。
所有组织都处在不断的变化中：改变组织的关注点、扩大或缩小组织的经营活动、重新定位组织的产品和服务。很多组织在经历十多年的发展后，你会发现这些组织中的大部分看起来与他们五年前大相径庭。甚至于在第二年或者第三年，许多组织都会比他们现在发生很大的变化。
在这种形势下，组织的管理者们需要有能力引进和管理变革，以确保组织变革目标的达成，并确保变革期间以及变革之后员工对组织的忠诚度。同时，管理者们还要确保组织能像往常一样正常运转。
为什么变革管理重要（变革管理的重要性）
尽管组织变革的需求日益增长，但大部分的变革都会以失败告终。因此，变革管理显得尤为重要。变革的失败造成的影响是巨大的，比如：市场地位的损失、高管的离职、股东信任的丧失、关键员工的流失。
一个组织对变革的反应是其自身组织形式的发展和演变。因此，组织变革管理的应对必须是适应组织发展需要的。例如，为了应对日益激烈的竞争挑战和不断变化的市场环境，新兴的组织模式应运而生。传统的组织模式为职能型或者矩阵型的，而新兴的组织模式却依赖于项目小组、网络虚拟的组织结构。
理论上，这些新兴的组织模式，诸如虚拟的和项目制的组织结构能够更为灵活地应对组织变革。然而，在实践中，组织在引进这样的组织模式时，经常会伴随其他一些影响变革管理的问题的产生，例如分享知识的能力和高效运营的能力。这些问题还会影响沟通的有效性和员工的忠诚度，而组织变革的有效性很大程度上取决于沟通是否有效以及员工对组织的忠诚度。
变革管理中的常见问题
组织在变革管理的过程中会遇到大量的问题，这些问题会对变革管理产生负面的影响。
组织层面的问题
一个宽泛的、综合性的变革计划一般是由多个方面共同组成的，例如，在变革过程中综合考虑战略、结构以及体系之间的关系。因此，如果组织要推行一个新的组织结构，却没有建立一个新体系来支持这个结构，那么这样的变革不太可能逃脱失败的命运。
诸如项目管理技能、变革管理技能以及领导力的培训做得不到位、不充分，都会对任何变革的有效性产生负面影响。例如，有效的项目管理培训的缺失会导致变革时间的选择产生偏差，变革预期成果的达成率出现下降，以及变革如期实施的可能性降低。
糟糕的沟通也是变革管理中常见的问题，它能从多方面影响变革的成败。例如，强加的、未经有效沟通的变革会造成员工更强的抵触情绪。
最后，领导力的缺乏同样会成为组织变革的绊脚石。
个人/团队对变革的抵触问题
对变革的抵触可以定义为个人或团队阻止或者破坏变革的行为。抵触本身可以表现为多种形式，从变革的小破坏到激进的抵制行为，如罢工。
以下是两种宽泛的抵触形式：
对变革的内容抵触。例如，抵制某种技术上的变革或者对某种特定的薪酬体系的引进产生抵触情绪；
对变革的过程抵触。这方面牵涉到变革推出的方式方法，而非变革本身。例如，管理层要重新调整岗位，却没有事先与相应岗位上的员工协商与沟通。
员工对变革的抵触原因主要包括：自我控制丧失，对新生事物所带来的不确定性以及不便利性表现出畏惧，对现有地位造成的威胁、能力是否达到变革的需要产生恐惧心理。因此，诊断员工对变革产生抵触情绪的原因很重要，这样可以帮助管理层对症下药，以便减轻或者消除员工的抵触情绪。
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