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HR应如何用数据帮助企业做决策
聪明的企业家懂得，不能仅仅依靠公司品牌形象去吸引最优秀的员工、也不能假设员工已经发挥了全部潜力，而是需要获得可量化的依据。
在日益变化的经济形势下，企业纷纷寻求有效提升员工效率和生产力的途径，以获得最有价值、更高的投资回报率。绝大部分企业也都了解，人才是实现高绩效的关键。问题是，即便老板们都认识到人才的重要性，他们也难得对人力资源部、HR们高看一眼。
HR也常常妄自菲薄，大家都认为缺乏统一的标准让人力资源部无法证明自身价值，限制了人力资源部对组织内部关键决策者的影响力，使其他人无法正确看待人才对组织战略成功的重要作用……
如何改变这种尴尬的局面？HR或许可以尝试用数据来说服老板，从而帮助企业做决策。可问题又来了，令HR们头疼的是，要么缺乏数据，要么信息爆炸。基于此，人才测评解决方案的领先者——SHL，在8月28日组织了一场基于“人才数据与结构分析（Talent Analytics？）”产品的交流会，这款产品早在今年上半年便已推出，它根据行业常规进行人才潜力的全球基准比较，并提供基于实证、科学研究的数据，让企业深入洞察并全面实现人才策略，从而做出有效的人才管理决策。简单来说，这是一款帮助HR用数据说话的产品。
会上，SHL中国区首席顾问汪杨接受了本刊记者采访。
《首席人才官》：在人力资源领域，如何利用数据帮助企业做人才决策？
汪杨：我借用谷歌CEO施密特先生的一句话：人们相信上帝，但还是请让数据说话！可以看出，数据的价值是不言而喻的。说到企业如何利用人才数据来做决策，我想以SHL的人才数据结构分析方案为例，SHL在全球范围内拥有最广泛的人才数据库，基本数据点有8，000多万个，每年递增2，500万个。其核心是通过更多的数据结构分析，用数字告诉企业所在公司的人才跟同业的产业之星、或行业平均水平、或同业竞争对手相比，在核心胜任力方面具有哪些优势和弱势、待发展区域是哪些？这些发现或比较，都是用相应的数据来说话。
另外，企业还可以清晰地了解，自己所在的企业在人才库中所占的百分比是多少？世界范围或区域内的平均水平是多少？人才数据结构分析不仅告诉企业人才与人才之间的比较，还要帮助企业放眼整个地区、整个市场、整个世界、看一看企业的既有人才处在怎样的水平？这些人才能否有效地帮助企业实施商业战略，这就是用数据说话最典型的应用。
《首席人才官》：不同行业对于人才的关键数据是不一样的，能否举例说明不同行业关键数据的差别？
汪杨：的确，不同行业、不同岗位所关注的基本胜任力数据是不一样。以医药行业销售代表的胜任力为例，销售代表对于医药行业来说，是至关重要的岗位，关键数据能够告诉企业销售代表应该具有哪些人性特质，如这个人在销售时展现的韧性、销售激励、动机、与客户之间的互动、介绍并演示产品的能力、他是否可以更好地倾听顾客（医生）的需求，是否能够根据医生的反馈提供相应的解决方案。
再比如金融行业的零售银行，他们目前面临的问题是人才急剧短缺，企业各个层级的领导经常招不到人，他们更多关注既有人才的快速发展和领导力展现，例如企业需要多长时间将一位一线经理人培养到中层经理甚至更高级的经理。对零售银行来说，关注的岗位关键数据会更多的集中在人才辅导下属的能力、激励下属的能力、变革能力等。
再来看制造业。制造业是对成本极度控制的产业，价格敏感度都非常高。他们会更多地关注业务经理对业务敏锐度和领导业务的能力，业务经理能否更好地捕捉竞争对手在市场上所采取的促销形式和价格策略，基于这些来制定企业自己的竞争策略和价格策略，以确保企业的产品有相当的利润空间，或在与竞争对手的比较中，具有一定的效益。因此企业会更关注人才的业务敏锐度、决策和判断能力、解决问题的能力等。
《首席人才官》：在您看来，数据是事务型工作还是战略性工作？
汪杨：应该说是两者兼而有之。我们希望企业建立战略性的人才规划，同时也要重视事务型的分解。无论中国的产业怎样的变迁和潮起潮落，我们都希望任何一家企业，能够基于明确的业务战略和业务愿景，进而引申出明确的人才战略。
因为人才战略的第一步永远是服务于企业的业务战略的。在这个层面上，人力资源是战略性的规划，HR的工作就是要告诉决策者们，采用什么样的人才战略和流程，会对业务产生怎样的影响。
战略明确后，接下来需要针对商业战略做分解，当分解到人才策略的时候，就会涉及很多事务性的工作。
《首席人才官》：过去中国企业习惯用事实说话，数据是近些年才开始关注的，这其中有什么背景原因吗？
汪杨：企业过去花了大量精力关注规模和业务发展速度，以中国企业为例，无论是国有制企业，还是民营企业，在快速发展过程中，他们还顾不得了解人才优势，还没有去研究为什么要发展人才，以及人才在未来可能存在何种风险。而当企业发展到一定程度，特别是业务扩展到海外市场之后，企业在其他市场遭遇到各种各样的门槛，与当地的企业正面竞争，这时企业往往会停下脚步思考，为什么会遭遇这么大的挑战？
是因为企业的既有人才在哪些地方的能力还有所欠缺吗？因此，企业在某个区域市场扩张计划受到很大影响的时候，就会停下来思考并试图了解，在快速发展过程中，人才发展和企业发展速度是否相匹配？人才的胜任力和素质是否与企业的发展要求相匹配。
这种情况不单单发生在中国企业走向海外市场的过程中，跨国公司来到中国也有很多不胜枚举的例子。企业需要了解，为什么同样的人才，在某个市场那么成功，但换到另一个市场后，就变得水土不服，或完全发挥不了功能，其中是什么原因呢？因为每个区域市场的驱动力和做生意的方式大相径庭，带动对人才能力的要求也不一样。
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