it项目管理心得体会
在平日里，心中难免会有一些新的想法，应该马上记录下来，写一篇心得体会，这样我们可以养成良好的总结方法。相信许多人会觉得心得体会很难写吧，下面是小编精心整理的it项目管理心得体会，仅供参考，希望能够帮助到大家。
it项目管理心得体会1
当今电力市场竞争激烈，各电力施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理阐述一下自己的观点。
一、项目管理工作中，最重要的是安全管理
安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：
①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。
②给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报，对专业安全监察人员也要追究责任，进行通报批评，以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。
③严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周各专业的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育，利用家庭环境教育，使每个职工从意识上形成“我要安全”、“生命对我只有一次”、“妻子、儿女期盼着我”的理念。
二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码
当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是电厂。电厂是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉，给电厂造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个电厂的投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证电厂的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。
①项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。
②组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。
③编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。
④项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。
对关键工序要责任到人，例如：汽轮机扣盖、发电机穿转子、及汽水管道、油管道安装过程的内部清洁等，使每个环节都在质量控制之中。
质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能为业主交一个优质机组。
三、加强管理，降低施工成本
目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：
①从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理，项目经理控制资金的支付，避免越权签字，开口子。对各专业、各科室进行可控费用承包，制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。
②各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织计划部门、财务部门进行考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。
③材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。
④要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，并要做好预算，以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。
四、抓好管理，领导是关键
各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：
①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。
②项目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各科室人员相互了解。这样既可增强每个领导的责任，使各专业、各科室人员，清楚干什么事，找哪位领导，避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行政务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。
③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。
五、以人为本，创造良好的企业文化
我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的.实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。
企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。
综上所述，一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。电力施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。
it项目管理心得体会2
随着社会的不断进步和发展，建设项目规模不断扩大，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。因此，为满足各种工程日益严格的规范要求，提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。此次刘总工程师关于工程管理方面的讲座，全面而又到位，简洁而又直接，客观的从工程前期相关准备工作到中途工程质量安全与进度控制管理，再到后期工程竣工验收管理进行了介绍。通过此次学习，过程虽然简短，但是刘总工不时用生动而又鲜活的例子做出示范，使得我对工程管理这一方向有个更深入的理解。同时在会后，我自己通过其他途径对这一专题进行了些许学习，颇有所收获，现在将自己学习所得分享给大家，以工程项目施工管理为主。
工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分，同等重要且应有机结合。
一、成本控制。
项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入—成本，由恒等式可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。
项目施工开始前，应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方（譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况）。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、进度控制。
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
三、质量控制。
项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
1、人的控制。
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的`时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的：不同的能力、不同的爱好、不同的风格，就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等方法，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。简而言之，人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
2、材料的控制。
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。
材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。
3、机械使用的控制。
机械的使用可以有效的提高生产效率，施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。
施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。
建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。
我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：
一、严格地遵守基建程序的工作原则
大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。
尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。
因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。
事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。
二、多部门、多专业沟通的工作能力
大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。
项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。
所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？
所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。
所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。
三、掌握重点和控制节奏的工作方法
我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。
还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。
四、埋头苦干、平和宽容的工作心态
在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。
在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。
所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。
it项目管理心得体会3
项目管理在实际生产过程中起着十分重要的作用。近日，公司策划组织了由xx项目管理培训机构郭xx主讲的课程，让大家更系统更专业的了解到项目管理的过程、体系、思维与工具应用，为期一个月的培训让我们收获很大。
项目管理主要包含五大过程和十大管理维度。五大过程为启动→规划→执行→监控→收尾。十大管理维度为项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。
从五大过程来说，工作中往往对于项目的启动、规划、收尾做的不到位。项目启动时不能及时明确供货范围，导致项目管理过程中常常出现项目“缺柴”现象，或者变更后物料不能及时齐套，或者变更后生产周期不能满足客户要求。项目收尾时没有人去对项目过程中出现的问题认真总结，交付中的临时变更也常被忽略，下个项目相同的异常还会再次发生。
从十大维度来看，对工作中每一个管理维度都只是轻描淡写，没有系统性，并没有把十个维度的.工作认真落实下去。要想做好项目管理必须遇到任何问题都要从这十个维度去认真思考，利用项目管理的思维去指导日常的工作。
项目培训中，郭老师提到的“聆听”也是项目管理工作中不可或缺的一部分。“聆听”在我们的工作和生活中非常重要，但往往容易被大家忽视。通常来说，每个人都从自身的角度出发去考虑问题，也常常很主观的希望别人按照自己的意愿做事，不愿意听取别人的建议或意见。其实，当你听听别人的意见，站在别人的角度考虑问题时，一切都会不一样了，成效要从改变自己开始。
it项目管理心得体会4
建设施工现场管理是建筑施工企业对某项具体施工项目施工全过程的管理，其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标，使企业取得相应的经济效益。
施工项目现场管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。
热点之一：安全管理项目管理培训
安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。
安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡；主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等；装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。
其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。
热点之二：质量管理
质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。
在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。
其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。
热点之三：进度管理
进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。
首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。
其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：
一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；
二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。
再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成；同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的`进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。
热点之四：成本管理
成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径。
在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。其次项目部应分期搞好“三算”：开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测；在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后抓好施工项目成本竣工结算。
项目部定期定阶段进行成本分析，并对存在的问题进行分析，找出原因采取措施，控制成本支出加强成本管理。成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。
施工项目现场管理是全方位的，要求项目管理者对施工项目的安全、质量、进度、成本等方面都要纳入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。成功的项目管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场的不断进步。与时俱进，开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断探索，最终探索出一条施工项目现场管理的成功之路。
it项目管理心得体会5
项目管理，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。然而，初次接触“项目管理”这个名词时，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。学了《现代项目管理学》这门课程后，不禁对当初的想法莞尔。
首先，理解“项目”这一概念。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，是我对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。项目的主要属性包独特性，每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的;一次性，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复;多目标性项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果目标指项目的.一系列技术指标，约束性目标指项的进度、成本等;生命期，任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。
接着谈到“项目管理”。项目管理的准确定义已经在开头给出了，现在谈谈我对项目管理的理解：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。有效的利用现代项目管理，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。
随着全球经济一体化以及科学技术的提高，市场竞争更趋激烈、残酷，企业为了生存和发展，就要不断进行技术创新、机制创新、管理创新。随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的it企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目的建设中。权威人士认为，项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理模式，已成为适应新时代最具生命力的.管理手段之一。如作为我们计算机专业，将来会接触到的it项目管理，产业规模的高速扩张，带来更多市场机会的同时也加剧了行业间的竞争。这对it企业提出了更高的要求。企业需要在有限的时间里完成更多项目，同时还要保证项目的成功率，并且有效的利用资源，降低生产成本，大幅度提高销售额和市场占有率。为此，项目管理作为一种被实践证明行之有效的解决办法在it行业中得到广泛的发展及应用。it项目通常包括软件和硬件,需求的不同使it项目内容具有独特的多样性,进而要求开发团队人员来自不同教育背景、具有不同的知识技能。
现代项目管理是一门不断发展改进的学问，其中要学的技术、知识、技能、规则等太多，需要我们用专业的态度对待之。其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展,有助于工程项目按期按质完成。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。
总之，学习现代项目管理学，觉得有个比喻很贴切：项目管理就如烹调,科学的知识和方法理论就如一本好的菜谱,它建议厨师该怎么做。而先进的管理工具则是一整套厨具,不仅影响效率还影响品质。但真正能炒出一桌色香味俱全(现在还要求健康了)的菜,更多依靠厨师的经验、技巧,以及对人们口味的理解(随需而变)。我们要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，才能更好地演绎现代项目管理。
教师培训项目管理是用系统管理方法，通过专门设立的项目团队全程的动态管理、多维协调、多方协作，高效率地进行项目的计划、组织、评价与控制，实现教师培训的高质量。项目管理有别于一般意义上的培训管理，需要：明确教师培训项目的主要内容;对教师培训院校和机构的培训者进行专项培训;指导支持建立“柔性组织”，创新管理机制制度;建立项目管理绩效考评体系，实施专业化管理。
教师培训项目管理自身的独特之处，主要有：
1、项目具有一定的“复制”性。教师培训项目是面对的培训对象是教师，教师专业方面的共性决定了在某个特定阶段，培训目标、内容、模式和方式等方面具有较强的相似性;教师队伍人数众多，某一个项目难以一次性覆盖全员;上一次的项目成果，可以直接为下一次培训所采用，或者改进和优化。
2、项目组织受体制、、机制、制约。承担教师培训项目的单位：以院校和各级教师培训机构为主体。院校和各级教师培训机构的科层制管理体制，以及相应的机制和制度等，使得“柔性组织”难以达到最佳的执行状态。如，管理者和培训者同时担负着本职工作，不可能全身心于培训项目，且项目绩效只是其岗位绩效的一部分。
3、效果考评的综合性和延时性。教师培训项目的主要目标是通过提高教师师德素养和业务水平，提高教育教学质量。而考评培训项目对参训教师师德素养和业务水平的干预效果，需要综合采用作业评定、考试、专业对话和行为观察等方法。而考评其是否促进了教育教学质量的提高，则需要在项目结束一段时间之后实施“实践性”考评，方能比较准确。
4、多维协调、多方协作。协调方面，由于培训对象来自学校，其管理主体是各级教育行政部门，培训院校和机构必须协调好政校关系。由于人事管理渠道不同，项目组织更多的精力消耗在此。同时，由于院校和机构编制固定，成立“临时性”的项目组织往往形同虚设，如果不是院校和机构的负责人担任项目经理，在多方协作上就可能效果较差。
教师培训项目管理是用系统管理方法，通过专门设立的项目团队全程的动态管理、多维协调、多方协作，高效率地进行项目的计划、组织、评价与控制，实现教师培训的高质量。项目管理有别于一般意义上的培训管理，需要：明确教师培训项目的主要内容；对教师培训院校和机构的培训者进行专项培训;指导支持建立“柔性组织”，创新管理机制制度;建立项目管理绩效考评体系，实施专业化管理。
it项目管理心得体会6
项目管理是整个项目的基础，系统的学习项目管理及实物可以提高工作效率提升员工的项目管理能力。
在项目管理体验式培训中，我们听了聚成公司讲师的案例和实习我们明白了什么叫项目和项目管理的流程和项目管理的'精髓。首先项目管理语言要求统一，减少因传递导致的沟通误差，影响项目进度。公司要求我们围绕项目管理的基本理念去体验项目管理事实案例。我们根据讲师讲授的案例进行深刻的体验与感受，我们明白了项目管理的目标设计非常重要。项目设计目标要求我们对目标具备时间性和成本质量方面出发。项目管理有九大知识领域和五大过程这都需要我们去深刻的体验与理解。项目开始前我们要做出一个示意图，让所有的员工都能明白我们在做什么我们应该怎样做，横向“时间预算”和纵向贯穿“WBS工作分解”让我们明确项目中关键所在。
通过学习项目管理的实物我深信未来是企业发展的核心，项目管理是企业的行为过程，是企业发展的载体。营销管理是企业的成果，也是企业发展的命脉。
通过系统的培训与学习我发现“项目经理”在整个项目处于的角色非常重要，项目经理是整个项目团队的引导至和沟通者。一个成功的项目经理的能力直接决定着整个项目的成功。团队沟通能力异常重要，只有Leader能力带领团队的沟通力越强那么整个项目的成功率越高。
it项目管理心得体会7
光阴似箭，今年是自己参加工作的第四个年头，回顾一年的工作经历，感觉自己已经成熟稳重了很多，学到了很多项目管理和工程技术方面的经验和方法，并且，通过了二级建造师考试，总体来说有了很大的提高。同时，内心深处又有一种无形的失落感，想想当时一块分来工作的同学，现在一块工作的同事，感觉自己的成绩是那么的渺小和微不足道。在这里我对自己20xx年的工作情况进行总结汇报，如有不当之处，敬请大家批评指正。
首先，在开封空分、重装项目部，作为一名工程技术管理人员，熟悉自己的岗位职责，做好自己的本职工作外，在项目部我还做了项目部的标准化工作和双基建设工作，做了后勤管理工作，同时，协助筹备了重装项目工程的开工典礼工作等。经过几个月的实地接触管理，自己学到了很多工程管理上处人做事、工程管理方面的新经验。工程管理上处人做事要有一股冲劲、干劲，不拘小结，要树立不怕苦、不怕累的拼搏精神，同时，头脑要灵活，始终保持头脑清醒，另外，要有一颗强大的内心，始终保持情绪稳定，态度端正。
其次，在陈四楼项目上，开始真的有点头蒙的感觉，虽然，以前在商丘和谐景苑、开封项目部都做过这些工作，但是，一下子把所有工作自己一个人做完，自己没有一点信心。不过，经过几个月的努力和不断的向同事请教和学习，终于做完了，感觉自己一身轻松，还有一种成就感，对如何做好项目工程管理有了更深刻的认识和理解。做好对工程进行综合的动态的管理，就是对工程进行三控制、二管理、一协调。三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。二管理：合同的管理与信息的管理。一协调：协调与甲方、监理之间的关系，以及下属各施工单位之间的关系。下面就以陈四楼项目工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段：投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与结算阶段、售后服务阶段。
投标阶段的工作由公司领导与预算投标人员完成，在此不做说明。
一、首先施工前准备阶段：
1、对我方投标书进行透解性分析。
2、对我方所施工项目进行透彻了解。
3、建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。
4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。
5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。
6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。
7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现常
二、施工阶段
施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。
（一）施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部
门和工作队之间的进度关系。
影响施工项目进度的因素：
1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。
2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。
3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。
4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。
5、意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。
（二）质量的控制：坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。
事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。事前质量控制的内容：
1、技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。
2、物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。
3、织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。
4、施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。 事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：
1、工序交接有检查（抽查）。
2、施工分项有方案。
3、技术措施有交底。
4、图纸会审有记录。
5、设计变更有手续。
6、质量处理有复查。
7、质量文件有档案。
事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。
1、组织调试运行。
2、准备验收文件。
3、组织自检和初步验收。
影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：
1、人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。
2、材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的`控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
3、机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。
4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措
施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。
5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为技术管理人员应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。
最后，在永馨园项目部，开始感觉自己压力最大，害怕自己做不好，让公司领导失望、给公司抹黑。经过跟领导谈心、和同事交流沟通，慢慢的打消了这个念头，用我自己学到的管理经验、技术知识等来管理好永馨园项目，在平时的工作当中我主要是把握几点方向，第一，项目管理标准化，就是严格按照公司的标准化手册及文件精神，做好项目工地的标准化工作。第二，员工责任制度化，提高同事业务水平和能力，充分了解同事心里动态，为同事创造良好的工作和生活环境。第三，安全、质量管理规范化，施工现场安全第一，坚决按照公司要求不安全、不生产，加强施工人员安全教育培训和安全技术交底工作，树立安全高于一切的大局意识，提高同事的安全意识。第四，就是加强沟通协调，包括甲方、监理、自己同事之间的，建立良好的人脉关系。第五，学习培训规范化，要求项目部全体人员对建筑施工的规范、图集、安全标准等要熟悉掌握。
另外，就是在20xx年工作中存在的不足和下一步需要继续改进的地方。自己平时的工作方法、工作态度、工作情绪、工作能力上还有很多不足之处，有时候自己不在乎、不在意。所以，下一步仍需继续改进，第一，进一步完善、细化工程管理体制，理清管理程序，使工程管理更加顺畅，更加高效。明确了内部分工和职责，建立了上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序，有力地推动了各项工作顺利开展。第二，严格要求自己，更加注重现场安全文明施工及工人安全教育，让安全深入每个施工人员当中。第三，进一步提高自己的管理水平和技术能力，加强学习，及时对自己不懂的问题请教同事，虚心学习。
总之，总结是一面镜子，通过总结全面地对我过去一年的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇的进行分析，为下一步工作理清思路，明确目标，制订措施，提供参考和保障。从而对困难有了清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇要有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备。新的一年即将来临，让我们振奋精神，坚定信心，以奋发有为的良好精神状态和扎扎实实的工作作风，正视、克服、解决项目所面临的诸多困难和问题，理清工作思路，再接再厉，努力推进项目建设，为全面出色完成20xx年既定的工作目标而努力奋斗。
it项目管理心得体会8
3月23日至24日，我再次参加航宇公司组织的中青班二期培训，本次的课程是由清华大学强茂山教授带来的项目管理。不同于以往的项目管理课程，强老师更加注重项目管理的理论原理，以加强大家对课程知识的理解，便于记忆和具体实践时的灵活应用。整个课程形成了系统的项目管理知识结构，当中印象深刻和有感触共鸣的知识点较多，也极大的增强了我对项目管理知识应用的信心。
一、项目与运营
课程一开始，强老师就从项目和运营的互动原理讲起，阐述了运营管理和项目管理的一般适用范围：重复性的任务工作，则以永久组织进行运营；创新工作则以临时的项目组织进行项目管理。
二、项目导向型管理理论框架
从单个项目、多项目到项目+运营等范围，形成项目管理、项目集管理和项目组合管理理论，管理要点也从逻辑管理逐步提升到优先级，而更进一步的管理环境建设则以制度建设为要点，形成管理成熟度模型理论。
三、组织驱动实践
虽然我们的日常工作中会经常接触一些项目管理，甚至是多个项目的管理工作，但却从来没有用心的完成过组织驱动实践的总结。强老师告诉我们，这个总结非常重要，主要包括项目管理过程中的经验、教训以及其他有参考价值的信息等，将这些东西总结提炼并存档分享，是整个项目工作对个人和组织成长的最大贡献。对此我们很有感触，因此将下决心在今后的项目管理中，做好这项总结工作，不断提升自我，提升部分甚至公司的项目管理能力。
四、项目单元三维模型
从单项目视角来看，项目三维模型主要包括生命期、管理过程和功能，其中管理过程主要包括启动、计划、执行、监控、收尾等5组，功能则包括10大知识领域。
五、项目资源集成机制
从企业内部来说，该机制属激励制度，从企业外部来说，该机制则可以合同形式确定，其核心是任务和利益的分配。常用的机制如下：CPPC即成本实报+利润，公司军品大部分是按此进行的，这种方式甲方承担主要风险，相应的甲方管理控制成本也高；FFP则是完全固定价格模式，乙方承担主要风险，同时也存在项目质量难以控制等弊端；其他的以固定成本+激励的方式，则是综合了甲乙双方的风险和控制事项，具备更加广泛的适应面。
从公司的角度来看，目前军方以CPPC模式为主，因此造成了公司在民用等市场适应能力较差的问题。随着军方竞争的开放，后续将逐步打破CCPC模式，逐渐走向FFP模式，对公司的内部管控要求将进一步提升，同时也有利于公司向其他竞争市场的开拓，比如民品市场。
六、项目的计划
计划是项目管理的核心工具，是确保目标一次实现的纸面模拟，做好项目计划主要包括：任务分解、组织（内部+外部）结构分解，资源分解和时间节点等，项目计划要做到可便于动态管理，要求主要包括可管理，可量测，可控制，可奖惩等。
七、项目管理的目标导向
项目管理需强调目标导向，应以目标的达成为标准，避免陷入“尽心”的不可管理状态，执行和管理的原则是坚持基线不动摇，才能确保项目目标的一次成功。
八、学习和工作的精力分配
管理中不同层级人员都需要进行学习，但越是处于管理高层的人员，越需要进行学习，提升自己的视野，以便可以更好的做好规划，把握方向，防止项目工作反复，避免项目风险。
九、项目生命期管理重点
对一个项目而言，管理者最核心的任务是在前期做好识别需求和方案设计工作，因为只有前期工作做扎实了，后续项目才可能向正确方向推进。后续的项目管理只要按照前期制定的规划按部就班的推进和管控，就不会有大的问题。如果在后续的项目管理中还要对前期的项目方向进行调整，那么该项目已付出的资源有很多都要浪费，后续的时间和资源就可能难以保证项目的正常推进了。
具体管理人员在这个阶段要做的核心工作是列出项目目标，并讲清楚决策的依据和下一步工作如何走，以供领导科学决策。
十、项目决策分析方法
强老师讲授了多个项目决策的分析方法，包括短周期的、长周期的项目方案优先等，方法主要是考虑资金时间价值的累积现值，输出的指标可以包括回收期、收益规模、收益率等，以提供不同方向的`决策参考。
十一、项目管理知识应用
近期公司承接的两个市场项目，中飞医疗的航空担架及医疗设备挂架、动态悬挂防雷座椅，在项目市场可行性分析和项目项目分析中，我参考强老师提供的方法，参考项目的研发投入，分析项目的市场规模，进而分析出项目的回收期，同时针对不同外部资源输入（研制经费）和不同回收期约束，分别计算了项目产品的建议最低价格，对项目的对外谈判和对内决策起到了较好的指导作用。
这两个项目正式推进实施后，将转入科技发展部进行后续的管理工作，我希望能够与科研计划主管等项目团队成员一道，按照项目管理的相关知识，做好目标导向的工作策划和计划，落实项目实施过程中的管理控制，并在项目完成后推进项目管理的后总结，争取在实践中进一步消化项目管理知识。
总结
这两天的项目管理课程我收获很多，非常感谢强老师的高水平管理知识传授。后续我将在实际工作中推动更多项目管理的实践应用，早日提升个人、团队的项目管理能力，甚至为公司的项目管理水平提升做出自己应有的贡献。
市场项目部胡柱卜
20××年4月9日
it项目管理心得体会9
很有幸听到郭老师的培训课程，经过两天的.项目管理学习，真正对项目管理有了比较深刻的认知，感触很多。
一、项目需要整体管理
整个项目开始要做好整体规划，首先要了解项目目标、项目周期，制定并按照项目计划执行，如若遇到项目变更，要进行影响分析，得到批准后才可制定变更计划，按变更计划执行。
二、项目范围管理的重要性
需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在项目目标被清楚明白地表达和理解的情况下，项目才能以一种有序的方式进行。
三、项目管理如何处理实际问题
在项目实施中难免会存在众多问题，比如需求变更、团队资源缺少、组员矛盾、项目延期等，需要做好进度成本估算，客户关系和睦、团队协同工作等工作。
体会还有很多，通过这次学习，自己对项目管理有了一个全新的认识，我会将这些方法应用到实际工作中去。
it项目管理心得体会10
1、主管要做好公司文化的维护者和发扬者。能成为主管肯定是公司的骨干分子，也认同公司的文化，所以要把这种文化传递到自己的部门，并且不断地发扬和发展，公司文化是无形存在的，不是喊出来的，这种文化如果深入到员工的心里，对于主管工作的开展将起到巨大的作用。公司文化是不断发展的，不断充实的，不是不变的，主管有责任推动公司文化，要先进的文化，不要落后的文化。
2、主管必须公正和无私，先说公正，千万不可以理解成公平，公平是大锅饭，所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评，做到公正才能树立主管的权威，也能激励员工。所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，也不能以为了工作的"皮"去实现个人私怨的"实"。人无完人，本我是有狭隘性的，所以主管必须加强个人的修养，处理事情的原则必须是以工作为中心。
3、不怕得罪人，敢于对违纪犯错误的员工发出自己的声音，主管不能当"老好人"，不要认为你给手下留情，员工会记你的情，好好的配合你的工作，只会使你的工作越来越被动。并且会因为你的放任会使员工无视你的存在，下次他还会继续犯错，并且其他人会模仿，降低了你的管理难度。只有敢管，主管才能在实践中得到提高。
4、主管必须要有度量，能容人。无求品自高，有容德乃大。主管要面对各种各样的人，你的上级可能会经常批评你，甚至不留情面，你的下级可能会私下议论你的坏话，告你的状，背地里整你，不把你当领导，你会感觉到处都是不满意，这种挑战你度量的事情很多，如果你心胸狭窄将会寸步难行。
5、主管是员工压力的缓解器，既要让员工感觉到压力，更要会给员工缓解压力，员工的工作压力是普遍存在的，主管要把这种压力变成前进的动力。保持和员工经常性的沟通，了解员工的心思，不要把个人的情绪带给员工，帮助解决员工工作中的困难，用一片真心对待员工，把握好工作的节奏，张弛有度。
6、学会萝卜加大棒式的管理，要恩威并举。完全理性的人是不存在，不要以为员工为了挣钱就当然会努力工作，从而放松对员工的要求和管理，这种完全放羊式的管理只适合于那些成功欲望特别强的人，一般的人还是需要有制度约束的，需要棒子在后面敲打着，当然不能光敲打，那样会产生逆反作用的，必须时时的给员工点萝卜吃吃，让员工感到工作中的人情味。完全的松弛不行，完全的严厉也不行，应该是严格要求中带有松弛，才比较适合。
7、管理就是要从小事抓起的。管理中同样会产生马太效应的，会以小见大，会抛砖引玉的。长期去看，小事做不好，大事肯定做不好。不要以为是鸡毛蒜皮的小事，就可以放松对员工的要求，那是大错特错了。比如一个搞焊接的员工，一边焊着东西一边听着MP4，主管一说他，他说你管我听不听歌，我把手头的活干好就行了。这实在是一句美丽的谎言，你都没有专心去工作，怎么能干好工作。主管既要看结果，更重要的是把过程控制好。抓小事也能形成一种管理文化，员工会认为小事都这么严格，大事当然不敢马虎，这件事这样严格，那件事当然也不能马虎。
8、主管必须时时刻刻注意自己的言行，不断地自我修正和自我反省，能接受不同意见包括批评，为了工作的争吵是提倡的。主管的一言一行都代表了公司，时时处处都要站在公司利益一边，你的.言行是否损害了公司的形象和利益，是否打击了员工的积极性，最忌讳主管在员工面前发牢骚，如果主管都这样了，还怎么去团结员工，怎么让员工努力工作，又怎么让员工看待公司。
9、主管要加强学习，要有创新意识。部门主管都是各部门的业务精英，对本部门的业务都很精通，但是作为主管怎么样让整个部门的业务提高又是另外一回事，要不断学习与思考，掌握本部门业务的特点，能够抓住解决问题的关键点。管理人员要加强人文知识的学习，平时要多读读书，对提高管理能力是有帮助的。在工作中要有创新意识，敢于并且不断地尝试一些新的办法，干砸了不要怕丢人，不实践永远提不高，管理是知易行难，贵在行，在于实践。主管要彻底的把个人角色转变过来，从过去的完全的执行者慢慢的向策划者转变，只要能把部门工作搞好，有好的办法、新的办法就要去尝试，而不要去在乎这件事情是不是公司规定的，公司的制度是集体的智慧形成的，而不是老板一个人制定的。
it项目管理心得体会11
5月8日于龙城路桥分公司参加的工程项目精细化管理探讨会，对于项目精细化、管理规范化有以下几点心得体会：
一、企业是以盈利为目的的经济组织，为了能在现代社会的建筑行业竞争中利于不败之地，求其是在现在建筑施工透明化的大潮中生存，必须将精细化管理贯彻实施到底。
二、实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精。做到时时有计划，事事有检查，事事处处有人管，事事处处有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。不能把精细化当做口号空喊，不能嫌麻烦搞精细化，不能脱离业务搞精细化，不能离开经济效益搞精细化。
三、重视细节、重视过程、重视基础、重视具体、重视效果，必须将精细化管理的五大特征搞清楚，才能展开精细化管理的工作。什么工作都要首先策划控制好大局围绕一个主题，在此前提下，展开一系列的精细化管理工作，这就必须要做到“三点要求”：将精细化管理具体化、明确化;在精细化管理上做文章、下功夫;向精细化管理要质量、要效益。
四、领导干部是推进精细化管理的策划者，而施工现场的管理人员是落实精细化管理的执行者和实施者。这就要求我们每个人都要参与其中，掌握第一手资料、掌握最新的市场行情、掌握最真实的情况，将先进的管理方式引入到我们日常的管理工作程序中，每件事、每项工作都要得到事前控制，精细化管理才能落到实处，发挥成效。
五、关注细节，强化内部管理，增强成本意识。天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的.事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。万事都要在事前控制，我们作为施工现场管理人员，必须要掌握必要的基础知识：按“三要素”计算周转材料平米含量及平米造价;用“三条线”控制人工费;按“三标注”控制施工质量和成本;用“三比一算”的方法控制材料及材料采购。
通过对项目的事先策划、事中控制和事后总结，我们要强化我们的成本控制意识，从而提高自己的经济核算能力和精细化管理的能力。
it项目管理心得体会12
一、水利工程项目风险管理中存在的困境
(一)施工企业的风险管理意识并不强烈
许多水利工程的施工企业在施工过程中并不重视风险管理工作的开展，只是一味地推动施工速率的加快，而忽略了对施工过程的监督工作，认为只要完成了施工，完成了水利工程的建设就可以了。也正是因为他们较弱的风险管理意识，使得现在的水利工程项目施工的过程中经常出现许多意外，甚至造成人员伤亡等非常严重的问题。而且，每当这些问题出现后不仅仅会拖慢整个施工周期，甚至可能给企业带来严重的索赔问题，造成经济上的损失。
(二)没有一个完善的风险管理体系
风险管理工作对于提高我们水利工程项目建设的效率具有重大意义，通过风险管理工作能够预防施工过程中可能出现的意外，保障了水利工程项目在规定周期内完成。但是，在现在的水利工程项目施工企业中，并没有建立一个完善的风险管理体系，没有一定的风险管理条例，这就使得风险管理工作的开展得不到规范化和具体化，管理工作开展的责任则被分散到施工人员当中，这样将大大阻碍我国水利工程项目的风险管理工作的有效开展。
(三)风险管理人员本身素质不高
许多水利工程项目施工企业在施工中，为了能够节约一定的开支，减少人员的聘请，往往会在企业中挑选一些工作人员来开展风险管理的工作。但是，由于这些人员并没有专业的、具体的风险管理方面的知识，对于如何开展以及如何管理各方面的问题都不够清晰，这样要如何有效地针对水利工程开展风险管理的工作呢?而且，也许正是因为他们在风险管理方面的能力不够，素质不高而削弱了风险管理工作在水利工程项目施工中所发挥的所用，造成风险管理工作中的一大困境。
(四)忽略了对合同开展的风险管理工作
合同，是当事人双方均接受对方所提出条件后所签订的文件，是代表当事人双方利益的一种具有法律效益的文件，所以，合同在制定和签订时将影响到企业自身的利益，也就是说，合同的制定与签订均具有一定的风险。但是，在水利工程施工企业的合同制定与签订过程中，却没能够重视对合同开展的风险管理工作，导致合同的条件制定时没有充分地发挥出企业的`主体地位，没能够凸显出自身的利益，反而在签订过程中受到对方的牵制，最终加大了企业的施工风险，影响了企业的稳步发展。水利工程项目的施工对于我国民生的健康发展是具有重大意义的，我们要能够做好水利工程的建设工作，降低施工中的风险系数，保障水利工程的安全性和高质量，从而为我国公民提供更高质量的生活水平，推动我们社会的稳健发展。
二、水利工程项目风险管理的影响因素
风险管理的开展对于水利工程项目的顺利建设具有重大的意义，对于我国水利工程的发展具有较大推动力，所以，我们要能够了解到影响水利工程项目风险管理的因素并对症下药，才能够全面激发风险管理对我国水利工程项目建设的作用。
(一)技术水平对水利工程项目风险管理的影响
在一个工程的建设中，技术水平的高低将决定工程的建设质量及安全性。然而，我国的水利工程项目的建设水平与国外水平相比较仍然较低，在技术的运用上仍然较为落后。正是因为技术水平不高的原因，使得我国水利工程项目的大部分施工过程都需要人力来完成，这样也就增加了水利工程项目施工的风险，为风险管理工作也带来了一定的影响。
(二)自然环境对水利工程项目风险管理的影响
水利工程项目的施工地点往往是在一些较为偏僻的地方，这些地方的生活环境较为艰苦，医疗水平也不高，交通也不方便，这就为风险管理工作带来了一定的难度。一旦有施工人员受伤或者是施工材料受损都很难得到及时的补救，这样就可能会拖慢施工进度，造成企业的损失。自然环境除了生活环境之外，还包括气候条件，在施工中最难控制和预测的也正是天气的变化。一旦出现暴雨等不良的天气，将严重影响到水利工程的施工，影响到风险管理工作的开展。
(三)企业制度及文化对水利工程项目风险管理的影响
水利工程项目的风险管理工作能否有效地开展受到了施工企业内部各种制度以及企业文化的影响。在不同的水利工程项目施工企业中，有着不同的制度，有着不同的文化，面对这些不同，每个施工企业的风险管理模式肯定也是不同的，风险管理工作的实施力度也有着较大的差异。所以，只有提高了企业对风险管理工作的认识和重视性，才能够有效地推动风险管理工作的开展，降低施工风险，推动工程的顺利完工。总结水利工程项目的风险管理工作的开展是保障水利工程项目质量的重要途径，我们要能够有效地解决风险管理工作所面临的困境，才能够为我们的公民建设提出更加安全的水利设施，从而全面提高我国公民的生活水平。
it项目管理心得体会13
经过紫阳、喜河、石泉等项目的项目管理工作实践，对项目管理的各方面事务感触颇深。在此，我将自己的心得体会梳理，抛砖引玉，希望各位同行及领导多多斧正。
一．管理时间就是管理自己，高效利用时间
每个人、每个组的工作任务存在差异，每个人的思想境界各有不同。但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人每个组都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。对于项目管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要求项目组各级人员把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。这样就很好的把握和做到“工作时效”。
二．分清各项工作的轻重缓急
"轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。就好比其它项目组要求自己进行配合性工作，项目组长就要分析这个配合性工作是否影响主线工作，以便合理安排时间和人员进行处理。。
三．不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆
谈到管理，就一定要从规范入手。规范是我们日常工作的行为准则，是企业生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。它的实施者既是所有领导，又是全体员工。只是各个岗位所规范的内容不同罢了。万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。你最近没有向职能部门提交××问题，就没有人来问你这个或哪个问题是如何如何的，等大家都有反映了这件事情，就有人开始琢磨怎么样来规范这项工作，让大家都按这个规定来做。以后大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好！任何事情都是一样的道理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。
四．提高会议效率，事前告诉大家会议的内容
工作中的很多问题都是在会议中解决的。会议使我们对问题有了更多、更好的解决方案。我们平常碰到的会议也比较多，大大小小、各式各样的都有，那么如何提高会议的效率就成为大家关注的事情。如果我们在会议之前把要开会的事项告诉所有人，让大家都有准备，开会的时候就可以切入主题，谈每个人的思路，这样可以缩短一些时间。往往在会议上大家谈着谈着就会跑题，这时候就需要会议的主持人能够引导大家的思路往一个方向；再有就是会议结束前主持人或主管人员一定要重述这次会议的几项内容和解决措施，这样大家才会感觉到会议的重要性。
五．愿景引来注意、尊重加深信心、沟通加强意义、立场导致信任
1）愿景--每次项目部开工前都会给项目部成员描绘一下愿景，项目开始…… 即将……将来是…… 对于这些传到耳朵里的信息，项目成员们总是格外的在意，有的甚至在聆听笔记，这是不知不觉的'愿景激励。因为这些都与他们的切身利益直接相关，不管愿景好与坏大家都会关注。
2）尊重--同事之间相互尊重，可以加深合作，同时也会得到其他人的尊重，做起事情也会格外的舒坦。工作之余都谈到沟通很关键，企业领导鼓励下属发言，但自己却不太发言也不太敢发言，所以最后的结果常常就是大家都不发言，最后就变成你看着我、我看着你，然后领导看着现场所有人，脸上一副「说话呀！」的样子。这种状况就似乎是如果有一个人把话说出来之后他马上就会被企业宣判死刑一样，然后紧接着就被淘汰出局似的，所以大家对于自己想说的话都往肚子里吞，戒慎恐惧，一副「不要问我，我什么都不知道！」、「请你不要找我麻烦！」、「该死！怎么这么准，刚好问到我了！」的样子，所以只要你一鼓励他们把话说出来，大多数的时候，你很难获得到他们的回应，如果现场里有一、两个人敢勇于表达自己的意见，就已经算是不错的状况了。
3）沟通--「说出来」是沟通最基本的原则，如果连话都不愿意说出来，沟通肯定不会有任何的进展。如果在一个团队里，每一个人都必须要透过猜测才能够了解他人的想法，这将会是一件很累人的事，而如果你是待在这样团队里的一员，我相信每一天陪着你的一定是强烈的无力感。只要打破不说话的几个因素：面子问题、怕担责任、中庸、以为别人知道。主管或领导立场要坚定明确，我们平常说这个人没有立场，只要用户一投诉，主管就同意了；销售或市场一说，我们就得去做等等，这样同事会感觉到这个领导没有立场，别人怎么说就怎么做，以后有问题，他们也不会再问你，对你逐渐失去信任，因此主管人员一定要有立场，在立场发生变化的时候要和同事做好沟通。
六．定目标，严格执行、考核、监督
一件事情的好与坏如何去评价，首先要看所定目标定的合理性。合适的目标对每个人、对企业都有好处，员工不会有太大的压力，安心努力的工作；企业每年都会稳步的积累和发展。定目标对我们每个人说就再简单不过了，人的一生中不知道给自己定了多少目标，但真正努力去完成的又占了多大比例？目标就要靠人来执行，执行过程中就有各种各样的评价，严格的说就是考核和监督。
七．人不要会什么，关键在于你会学什么
在学校不管你学习什么专业，80%的学生找不到和自己本专业相同的工作，多数都是改行，有的从事本专业临近的工种，有的甚至与本专业搭不上边。从事本专业的人未必就有好的成就，从事非专业的人也有很多人打出一片天空。因此人不要会什么，关键在于你会学什么。
八．培养人才资产：选、养、育、用、留。
关键在于留，留有3个因素：能力、价值观、人生志趣；能力的体现就是知识内涵，价值观主要表现在技能和态度。知识又分为：内隐知识和外显知识（内隐知识：平常看不到学不到的，要靠个人的感悟和积累；外显知识：看得到，学得到的东西）。平常总是要经过选拔招聘到一个适合企业的人员，进入企业后像小树苗一样培育，初长成就要考虑如何使用，经历这一系列的洗礼，人就有一定的想法，因此如何留住人才也是企业要积极考虑的事情，特别是在资源不足的情况下留住人才就更难能可贵。
九．成绩好的时候要考虑如何提高团队的建设。
随着其他企业技术能力逐步的提高，我意识到了靠个人的力量是不行的，要靠一个团队。平时一个人忙里忙外不亦乐乎还不见的有效果，如何培养一支可以打胜仗的团队呢，首先要了解团队中的每个成员，发挥他们的优势，挖掘潜能，根据每个人的个性不同选用不同的岗位，每个人在团队中都发挥作用，管理人员就成功了一半，团队也就有竞争力了。
it项目管理心得体会14
管理不等于管人，很多刚刚上了管理岗位的人，急于管人，所以很多手下会有逆反心理，造成不服从管理的情况，这基本不是员工的问题，而是管理者的问题。
项目管理更是侧重于管理项目，有项目经验的项目经理，会把前期规划做足，给大家传达一个可靠的架构体系，才去施工，一线员工其实也在工作中学到很多东西，这样工作中才不会做的漫无目的而且可以学到很多知识。工作中可以得到乐趣，所以制定项目的架构是一个管理者首先要解决的。
项目实施的过程中，需要的是循序渐进和人才定位，专职专岗，合理分配任务，而且一开始不能有过大的调整，得有一个适应的阶段，才能发现项目实施中的问题。项目实施中，有人会提出各种困难和问题，这时候要考虑是不是因为个人能力不够才会出现这样的问题，如果能力没问题，再排除是不是资源问题和团队合作问题。基本上都是此类型的矛盾导致了项目进度的拖延。
找到了问题怎么解决?
1、制定合理的流程化解决方案。
2、定期由项目经理安排任务并记录在有项目管理的工具上，这里推荐Teambition。
3、定期梳理完成的.模块，重复使用相似模块，并且善于封装公共模块，达到项目的重复利用，节省开发成本。
4、多多参加头脑风暴，分享工作经验。
5、不断迭代现有项目，做到精简和轻量才能更加高效。
6、学会使用项目安排工具，避免遗漏，精确记录和统计，可以帮助管理人分析项目开发中的问题使之有效规避重复问题的出现。
当以上这些工作做完并且坚持一段时间，我们就会发现原来项目走上了正轨，开发项目是这么的容易和简单，容易管理并且达到高效率。这才能在日新月异今天保持鲜活的生命力。
it项目管理心得体会15
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1、这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；
3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的'资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5、现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：
有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；
对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；
8、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。
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