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教你如何做好班组管理

时间：2022-02-22 10:51:53 管理我要投稿

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教你如何做好班组管理（通用9篇）

　　导语：企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，就会实现经济效益不断提高，企业管理就会提升到一个新水平，广大职工的积极性和创造力就能得到充分发挥，因此，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性,增强班组建设的紧迫感，努力把每一个班组建设成为“特别能吃苦，特别能战斗，特别有业绩”的队伍。

　　教你如何做好班组管理篇1

　　一、要起模范带头作用

　　班组长作为班组的领头人，自身必须具备思想好、作风正、责任感强、技术精、懂业务、办事公等个性，才能赢得职工的信任，提高班组的向心力和凝聚力，带领班组成员完成各项生产任务。在工作上必须处处以身作则，要发挥好各项工作的带头作用，在执行制度上要率先垂范;在管理上要宽严相济，既坚持原则，又不“和稀泥”，使班组成为一个和谐、有序、充满凝聚力的团队。

　　二、工作思路要清晰

　　思路是班组开展工作的前提，没有清晰的工作思路，班组就处于混乱状态，就会成为没有竞争力和活力的班组。制定一个清晰、科学、明了的工作思路是班组做好每项工作的保证，班组长就是磁铁紧紧团结班组中的`每个人，形成一股绳、扭成一股力，把班组往好的方向带。班组长首先要认清当前企业形势，明确企业生产的方针政策和班组管理的内容和任务，再传达给班组的每一名组员，都全身心的投入到工作中。其次，班组长要查找存在的问题，本班组同先进单位的差距，只有找到了差距、不足，形成“比学赶帮超”氛围，提高班组的管理水平。最后班组长要有明确工作计划，制定合理的工作目标和切实有效可行的措施来完成全年的工作任务。

　　三、安全生产管理要严格

　　在生产管理中，班组长要树立严格遵守制度的理念，要用制度来约束班组每个组员的意志和行动，这是生产工作的顺利进行和各项工作的全面完成的保证;在安全管理中，班组长要做好班前安全讲话，评估安全系数，查出存在的安全隐患，要让每个组员带着安全去上岗。每天工作后，要让每个组员总结“我今天安全了吗”的安全小结，切实要把安全贯彻到每一个组员心中。

　　四、考核奖励要到位

　　考核奖罚举措是激励和约束班组成员的有效机制，要充分体现多劳多得，奖勤罚懒的分配原则，增强班组工资奖金分配的透明度，利用最合理的分配去最大限度的调动职工生产积性、主动性。要让工资表，考勤表，奖金表公开、透明，让每个组员互相监督，自我管理，使分配更具有民主性，公正性。在奖罚制度上努力做到扣罚不手软，奖励兑现，让被罚的职工感到震动，让被奖的职工感到舒心满意。

　　五、思想工作要用心

　　在班组思想工作管理中，班组长做到以心换心，与组员心与心的交流，情与情的碰撞，多考虑别人，少考虑自己，维护班组成员利益。班组长首先要做到一个“ 公” 字，在任何工作中要做到公平，公正，公开，不能有损公利私的念想;其次做到一个“暖”字，在班组管理中，要尊重人、关心人、理解人，要用温暖的话语，诚挚的感情，用自己的真诚去感染员工、尊重员工，把员工当作朋友。在班组中，要力求消除隔阂，要积极与员工交流、沟通，尽量多地掌握员工在工作、生活等方面的遇到的困难，并尽量给予他们帮助。

　　六、职工培训要实恒

　　班组长以“创建学习型团队”活动为载体，以“做什么、学什么、缺什么、练什么”为原则，分岗位分层次制定学习培训计划和目标。把职工日常岗位练兵作为提高职工技能的重要一环，强化基本功训练，提高员工素质。班组长狠抓全员的基本知识学习、基本技能训练和技能竞赛，选出技能精湛、业务过硬的员工担任老师，采取“一带一、师带徒”、“ 手把手、面对面”的指导，使班组成员掌握更多业务技能，在岗位上形成“一专多能、一人多岗”的复合人才。

　　教你如何做好班组管理篇2

　　(1)严格三级考核体系，体现利益引领机制。

　　煤矿班组自主管理从矿对班组、区队对班组、班组对职工三个方面建立起考评体系。对六方面自主管理内容，制定详细的考核细则和评分标准。一是每个区队每月评选一个优秀班组进行奖励。二是煤矿每季度从采、掘、辅助区队中各评一个金牌班组进行奖励。奖励标准均为按出勤每工进行奖励。同时，获得金牌班组的班组长给予奖励。三是班组对员工的考核，是将六自主管理的内容细化分解到个人、到工种，实行A、B两卡考核。

　　(2)强化班组“四表”考核，实现班组精细管理。

　　通过建立《班组自主管理标准化建设考核表》、《班组运行考核台帐》和《班组自主管理日考核表》(即A卡和B卡)几类基本表，简化了区队的表格统计，完善了班组考核机制，弥补了过去对班组长、班组考核不细的缺陷，规范了班组运行流程，实现了班组精细管理。同时，引领和指导区队、班组做好各项工作，并真实反映班组自主管理在班组建设中的过程和效果。

　　(3)现场管理和宣教结合，促进职工动态达标。

　　为使职工按章操作，自主的动态达标。首先在现场要求班组做到一岗一责，使每道工序，每个环节的工作，事事有人管，人人有责任，操作有标准，工作有考核。同时，实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将班组成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分，规范职工的行为。其次，将现场管理和宣传教育相结合，针对现场管理职工操作过程中存在的问题，煤矿充分利用多媒体广播、电视、音像制品、板报、牌板、横幅、自主管理式“五型”班组建设体系丛书、班组自主管理知识竞赛、自主管理研讨会，“三违”人员现身说法等形式多样的活动，具有实时性的'宣传，做到宣传教育具有针对性，使自律的意识逐渐的深入人心，潜移默化地规范职工的行为，使职工自主、自律、动态达标。

　　(4)采取多种举措，引领职工实现自主。

　　在班组自主管理工作开展之初，应成立以矿党政领导担任组长，职能部门为成员的班组自主管理领导小组，主要负责重大事项决策，并对包保区队进行定期帮扶。由工会牵头，统一联动，统一决策、统一检查，解决区队在实际工作开展过程中的众多困难和问题。同时，通过开展班组自主管理知识竞赛、班组自主管理研讨会等活动，逐步引导职工自律行为的养成。

　　教你如何做好班组管理篇3

　　(1)基础管理由“粗放”向“精细”转变。

　　过去的班组管理内容比较广泛，制度较多，但较零散、不规范，往往是今天一个制度，明天一个标准，实施起来比较单一，尤其在班组和班组长管理上，只有制度，没有班组长日常考核机制，班组考核也不尽完善，经过去年以来对班组制度的完善和整理，班组、班组长和职工都建立了考核体系，逐步建立起煤矿的自主管理体系，使煤矿班组管理工作变得系统化、规范化和科学化。逐步实现了班组管理由“粗放”向“精细”的转变。

　　(2)安全生产形式得到了进一步巩固和加强。

　　实施班组自主管理进一步使安全生产形势进一步稳固发展，在一定程度上，促进了安全生产。实施利益引领，提高职工按章操作的积极性，减少违章作业。同时，在现场管理上，实施动态检查和静态检查相结合的方式，发现“三违”及时制止，并积极帮扶教育，不断促进安全生产。

　　(3)深化煤矿的质量精细化、标准化工作为目标，以规范管理制度为出发点，逐步细化工作流程，强化职工操作过程的'动态达标，使工作过程和工作结果都有严格的验收标准，以达到工程质量的稳步提升。

　　(4)以矿、区队、班组三级考核体系为基础，严格考核过程，及时兑现考核结果，通过强化约束机制，逐步引导职工自律行为的形成。

　　(5)推行的班组自主管理，即通过实施区队班组六项自主管理。

　　自主管理安全技能和职业道德能力;自主管理规范安全生产作业行为;自主管理质量标准化;自主管理班组效益效率;自主管理文明素养;自主管理班组效益分配。遵循五项原则：重心下移原则;系统规范原则;强化指导原则;以人为本原则;简明有效原则。执行三条路径：利益关联路径、明晰整合路径、选配区队(班组)长路径。用好三个自主方式：依章考核;模范艺术;责任共担。实现三个目标：发挥作用;转换机制;永葆活力。通过实施六项自主管理，实现个人、区队(班组)、企业的利益一致统一。

　　(6)班组自主管理的本质是建立“131“自主管理机制，以”131“自主管理机制实现自主管理。

　　即一项利益核心引领系统;三项技术设施保证系统;一项宣教保障系统。“131”机制的核心就是一项利益引领系统;通过建立各工种“131”工作流程考核奖罚机制，在各区队之间开展“131”机制应用竞赛，不断引领职工操作过程规范化，操作结果标准化，实现职工自动自发自主管理。

　　教你如何做好班组管理篇4

　　这次公司组织了班组长的学习工作，主要目的是提高每个班组长的能力和素质培养，从而更好的完成工作，提高工作效益。这次学习使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责。班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量，正所谓“企业千条线，班组一针穿。”

　　在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，对其中的一些知识有很深的体会。我们在企业里可以经常听见班组长这样抱怨：“员工积极性差，不好调动”、“我管理权限有限，能用的方法都用了，就是不见效”等等。总是把责任归咎于外因，是我们很多班组长管理时典型的心智特征之一。殊不知，员工是管理者的镜子，员工的行为很大程度上映射了班组长的管理能力。正如俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝“、”强将手下无弱兵“。

　　班组长作为“兵头将尾“，其管理能力的高低直接决定了班组整体的效益水平。就像老师所说的通过管人来管事，通过说事来管人。相信没有差的员工，只有不会管理的班组长。

　　我们环保部班组长现状普遍存在的问题是，班组长是技术上的能手，管理上的弱者，具体表现为：自己会做事，但不会管人带队伍；自己能以身作则，兢兢业业，却不知道如何影响班组成员；没有严格的班组考核制度，只依赖于部门考核、罚款等“硬手段”，不善于用人管理、文化管理等“软手段”；侧重于工具、设备、和生产方式的改善，而不善于调动班组人员的积极性，发挥他们之所长；看到员工的缺点多，对员工的批评教育多，而看到员工的有优点少，对员工的鼓励、肯定少；抱怨员工职业素质低，技能不够，却不知道如何对员工素质进行培养；具有将班组建设上一个新台阶的美好愿望，却在管理知识和管理技能上有所匮乏，不知如何下手等等。

　　那么面对这些问题我们应该怎么做呢？束手无策？放之、任之？不！我们班组长应该为成功找方法，而不是为失败找理由！我们应该利用培训所学，通过管人、管事的两个方面来改善管理，提升能力。在班组管理过程中，我们要把人作为管理的第一要素贯穿始终，一切以人为核心，努力激发和调动人的主观能动性、积极性、创造性等。一方面作为管理者，要多做换位思考，经常设身处地的站在员工的立场看具体一件事应该怎么样处理，管理要合情合理，又充满人性化，使得班组和员工双方的利益尽可能的达成一致。另一方面班组长要把重点放在员工的全面发展上，不仅关心员工的工作，而且要关心员工的学习和生活，既重视员工的工作能力，又关心其健康，使员工真正把班组作为自己的家，把班组长作为自己职业生涯的指导者。班组长要更多的了解员工的真实想法，工作的默契度和效率就会大大提高。

　　作为班组长，不能只当“孤胆英雄”，不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，就要有哪吒的“三头六必”。所谓的三头是指班组长的.三重身份，即生产一线的指挥官——班头、下属成长的教导员——教头、现场问题的解决者——锄头。要做好“三头”还必须“六必”的本领，这“六必”是班组长必备的六种技能，一是领导激励能力，二是有效沟通能力，三是部属培育能力，四是业绩管理能力，五是现场管理能力，六是问题解决能力。做好三头，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。改变过去那种大包大揽的工作方式，既要实干，也要巧干。让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。在班组管理中，运用激励机制，既要奖励先进，也要奖励进步，适时地与班组成员进行有效的沟通，发现他们思想上的动态，关心他们的生活，了解他们的个性，根据他们的各自不同的性格，发挥他们的性格优势，克服他们的性格弱势，使班组成员在团队中有归属感，快乐的工作。在遇到问题和困难时，要挺身而出，敢于承担责任，在关键时候给班组成员当“挡箭牌”，获得他们的信任，建立和提高个人的影响力。为获得班组成员的支持，要灵活运用动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法，挟之以威等方法。

　　班组是企业中最小的组织单位，但却是企业最重要的细胞，班组工作的好坏决定了企业是否能够健康生存与发展，直接影响企业整体经营成果。所以企业要永葆生机与活力，就应该扎扎实实抓好班组的各项管理工作，而班组管理要以人为本，一切以人为核心，使得人尽其才，才尽其用，创造班组效益最大化，实现人与班组共同发展。

　　教你如何做好班组管理篇5

　　“科技兴企，以人为本，产业报国，以强为荣。”这是红太阳的企业精神，也是红太阳的企业文化。短短的十六个字所展现出来的是一种震撼人心的力量，然而要做到这十六个字，不是简单的说说就行的，他需要我们所有红太阳人以创新精神，卓越品质，团队力量，科学管理来实现。这一切看起来复杂，其实归结到底还是要看管理：企业的创新精神从何而来——企业的思想状态。如果企业的管理不是拘泥于形式的，充满的活力机制的，何愁不能文思泉涌；卓越品质从何而来——企业的现场管理。如果企业做到了6S何愁质量不好；团队力量从何而来——靠管理者的凝聚力，归根到底，管理是一个企业能否长久发展的根本所在。所以这样一次班组能力提升的培训可以说是炎炎夏日的一场及时雨，三天的培训让我受益匪浅，无论是理论还是体验活动都充满了一个班组管理者需要注意的点点滴滴。我从课程中所认识到的就从课程的五大部分来说说：

　　一、班组长学习的重要性

　　在培训中，我们首先认识到的就是班组建设的重要性。企业千条线，班组一针穿：班组是战略落实的基点，是文化孕育的土壤，是人才成长的起点，是安全生产的主体，是效益产生的源泉，是质量管理的保障……

　　过去我们一直是传统性的，谁的能力强、水平高，谁就来当组长。这样的选拔方式让一大批优秀的人才脱颖而出，但往往缺乏后劲，因为我们是在选拔在使用人才，而没有给予培养，他们没有更多的机会充电提升学习，所以他们相当长的一段时间内在班组长层面徘徊，而他们的管理往往是靠自己的感觉，没有足够的知识指导他们理性的去处理一些事一些人。

　　全新的班组建设内容：以班组长胜任力为切入点，建设高效的班组管理长效机制、班组日常管理模式、班组工作流程、班组管理方法、班组管理工具等。这不仅仅是班组长的事，公司所有的部门都要配合，也许是一个月也许是半年，当大家都不是可以的去做，而是已经形成了习惯，那么此次培训也就成功了。

　　二、角色认知

　　作为一个班组长，到底要怎么白饭自己的位置呢？作为班长对上级——我们是高效执行者；对同级——我们是协作者；对下属来说呢，培训时讲到五个，而我觉得简单来说有四种。班组长应该是一线员工的榜样、是带路人、是长辈、是朋友。怎么说呢，班组长首先应该是榜样，以身作则，才能服人；其次是带路人，做好了榜样，才能带领大家一起向前进；然后才是长辈，员工犯了错，首先就是自己的责任，不仅仅是子不教，父之过的原因，因为大家是一个团体；最后是朋友，上班可以有班长的样子，但不是教导人的时候，以朋友的立场去处理问题往往事半功倍且员工易接受。

　　三、关于班组建设

　　对于一个班组来说，消除层级，人人平等——建立班组内部“圆桌式组织结构”以“人人有责、沟通、协作、自动自发”取代班组长“一人负责、命令、单打独斗、强制执行”的方式，这个说难也不难关键只要做到消除层级，人人平等，要做到这个就必须要制度公约化——用价值观管理取代强制性管理管理环境化——用自省式管理取代督察式管理，人人都平等了，班长就没有了约束力，只能大家一起来制定公约，才能自觉遵守。当然公约里更多的是道德约束力，精神约束力。道德约束力怎么来保证效力呢，班组文化是基础，让每一个人心中都有一种积淀，有一个文化的底线。但是要怎么样推进文化建设呢？首先要以企业文化理念为基础，文化表现系统载体，化育系统为关键。这里讲到一个活力的建设，是应该纳入文化里的，每天以文化的冲击来激励大家，可以是励志的故事，也可以是中外文化名言的'熏陶！

　　四、职业心智

　　在学习中讲到一个心智的修炼，心智模式是认知心理学的概念，是长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是思想的定式反映。心智更多的是一种信念，他有什么特征呢？首先它是根深蒂固的，非常顽固，它每天每时都在支配着我们的行为，决定我们的行为，决定我们的成果。自己往往毫无察觉，绝大部分在我们的潜意识，当受到冒犯、挑战或是自觉反省时才会在意识层面出现。当一个人坚持着一个信念的时候，是看不到、听不见不符合这个信念的东西。也就是说如果一个人的信念是积极的，向上的，那么大部分都可以成就自己或他人，因为他可控，如果一个人受制于人，被其他人所左右，显然是无能为力的。乔老师所说的90/10法则中说人生只有10%会被发生在你身上的事情影响，然而却有90%是被你面对事情时的反应决定。所以要从不可能到可能实现一种转变——不！可能！这就要讲到一个心智的修炼了。一切的一切都要从我做起，由己及人，高淳话里有句话叫端板凳给别人坐，就是端板凳给自己坐。其实细想一下，这就是那句善待他人就是善待自己。

　　五、案例化育机制

　　案例说白了就是一个个小故事，在班组建设中我认为案例所起到的作用比纯粹的批评教育更有效。他更形象，能够使自己角色代入，深切体会到其中的细节。乔老师说道孔子、苏格拉底等等著名的教育家，为什么会成功教育那么多人成才，因为他们会讲故事。当然不是纯粹的讲故事，要会剖析，找到能学习的地方，有利于自己的提高，而且不能就事论事，要学会由此及彼。这方面在多个地方可以涉及：早晚会，看板，评优解说等等，当形成无数个案例三之后，企业就可以一企业的内部案例做辅导，让每一个人都看到他们自己的故事，以此为鉴或者以此为荣！

　　六、班组管理日常平台建设

　　关于早晚会其实我们公司也有，但是其中其实是很多人是没有机会参加的，像倒班的，因为上班时间推迟到了八点半，可能八点才起来，根本不去。而且这样的早会，太空泛了，太大了，大到几乎忽略了具体的所有事，只能泛泛而谈，缺乏时效性，说句不好听的根本就是浪费时间。但是我觉得如果在南京生化要开早晚会对于倒班的人来说主要有几个问题：班车到达时间是否可控？这里主要是早会是，交班的还不能走，要坚守一会儿能不能做到？还有就是早会地点？如果要做到圆桌式的会议，起码要10分钟以上，交班回家的会怨声载道，根本上要解决某些人的住宿问题。这里的早晚会还存在着差异，因为是倒班，那么我考虑是不是别的班的晚会是不是可以刻自己班的早会结合，而且开的人由别的班的人来主持，以他们这个班今天遇到的问题来开呢？这样就让两个班的人有了交流。这些问题解决了就是早晚会内容的问题了，内容必须要有一个士气激励的环节，这是乔老师讲到的活力机制建设的版块，我觉得这里可以有多种方式，音乐，歌唱，故事，笑话，公司新闻动态等等。最后就是会议由谁主持的问题了，轮值班长要怎么选？并不是每个人都真的适合，这就要考验我们的班组长及主任了。

　　七、核心能力——沟通

　　要沟通，首先要认清自己在工作中的角色，做到有效的倾听、准确的表述、智慧的提问。其实就是乔老师说的两大法则：己所不欲，勿施于人；人之所欲、请施与人。这是班组长自己要学习的，就像前文所提到的一样，班组长技术好，能力强，但是没有收到过管理课程的培训，他们是靠经验“在走路”，沟通更多的是自己对自己的认识，认识了自己也就能认清他人了。

　　八、6S

　　我们公司也有6S，可是有多少人是真正知道6S是什么的呢，又有多少人真的在做呢。更多的我们只是把这当做一句话而已，仅此而已！

　　教你如何做好班组管理篇6

　　“工欲善其事，必先利其器。”20XX年11月开始我参加了景区的基层管理人员培训。在跨度为4个月的时间里，紧凑的课程，丰富的内容，精彩的演讲，深深的吸引了我们每一位学员。经过培训使我对基层管理人员所应具备的能力素质有了更深刻地理解。

　　管理基本定义是通过他人来完成任务。管理是设计并维持一种良好环境，让人在群体中高效率地完成既定目标。在这个活动过程中基层管理人员既是兵头，又是将尾；既是导演也是演员；是指挥者同时也是监督者，必须具备理解上级指令、分解工作任务、指导他人活动、解决问题、专业技术、良好的沟通协调、激励下属的能力，其行为规范和道德修养要求格外高。这些能力和素养需要不断地学习、积累和实践，具备了个人影响力，就能用人格的力量产生号召力、凝聚力，让员工发挥最大潜力，各施所长，群策群力。

　　自己通过这次学习，增加了理论知识，结合自身的实践经验，在思想上进步也很大。同时，通过老师的指点讲解，开阔了思路，从许多国内外著名学者的管理方法上学到了很多东西，这在平时工作岗位上是学不到和想象不到的，真是受益匪浅。

　　学习中我接触到了愿景这个词，愿景是指内在向往的前景。德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。班组是构成每一个企业的器官，而员工就是组成这些器官的每一个细胞。员工能否高效率本地完成工作，已确保工序目标的实现是基层管理着最关心的，如何给予员工一个美好的前景，使其努力投入，除建立健全完善的可操作性强的、合理的制度外，还应在具体操作中给员工创造一个良好的工作环境，建立起公平竞争的平台，并通过沟通激发员工的潜力，激励得当，员工工作效率倍增。

　　通过学习，懂的了沟通的重要性，“没有沟通，就没有管理”，良好的沟通是企业高效工作的关键，是管理的核心技能之一。积极参与人际交往，与人积极沟通，在沟通中积累处理人际关系的经验，加强个人修养，塑造优良个性。只有创造了良好的人际关系，使大家形成了团队精神，营造出良好的团队工作气氛，才能在工作中共同解决许多个人难以解决的问题，相互学习，创造出更好的工作方法，把工作提高到一个新的水平。

　　在我的工作中，我积极主张这样一个理念：树立正确的.管理心态，严格自律。在团队管理中，对每一个员工都做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对他们苛刻，而是在真正的帮助他们，逼迫他们进步，能适应社会残酷的竞争，要靠我们积极的心态，努力工作，不断的学习，不断的进步，跟上企业发展的步伐。我树立一个积极的榜样，让每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。工作中，对员工在工作的得失、态度，该肯定的就肯定，并给予适当的表扬和奖励；该否定的就否定，并给予适当的批评和教育。

　　当前社会发展如此迅速，不进则退，作为一个基层管理人员如何尽快适应企业的发展，适应社会的发展，唯一的办法是终身学习，不仅要学习与自己职务有关的技能，还要学习更多更先进的能启发自己进步的思想来提高自己的综合能力。通过这次培训，我不仅从思想上受到了启发，更从中找到了自己的不足，认识到作为基层管理人员，协调好工作，培训好员工，把各项工作做到最好是我们的职责。

　　教你如何做好班组管理篇7

　　20xx年，是安徽国星大发展，大跨越的一年。上半年，吡啶二期项目和百草枯项目相继完成，开始生产。吡啶氯化项目也即将开始投产，预示着安徽国星新一轮飞跃发展阶段开始启动。

　　企业的发展，项目是硬件，管理是软件。在杨总裁的精神指导之下，在集团领导的关心之下，我们安徽国星开始了全面推进精细化管理和班组管理双重管理工作。

　　精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。强基工程，重在班组。

　　班组是企业的细胞，班组管理是企业的动力。细胞，有了动力，才能跳动。班组，有了科学的管理方法，才能为企业的发展提供基础支持。

　　如何做好精细化管理，如何在班组中推进精细化管理，如何利用精细化管理这个工具提高企业的班组管理水平，这是需要我们研究的问题。

　　一、认识精细化，利用精细化

　　提高宣传，加强舆论攻势，让每一位班组成员从思想上重视它，接受他。对每一名班组成员而言，精细能提高技术水平，端正工作态度，坚定工作目标。它能将公司的目标落实到每一人，每一件事情上。建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

　　二、科学管理，逐步推进班组精细化管理

　　精细化的核心在于一个“精”，这也是指导我们班组工作的核心方针。我们班组长在带领自己的班组，必须发现问题，解决问题，建立完善的问题讨论机制，以及问题解决程序。

　　班组专栏，这在我们日常的`班组管理中，起到巨大的作用。办好每一期的专栏，能给我们的班组管理带来意想不到的效果。

　　首先，宣传的作用。班组，一个企业最基础的工作团体，可是麻雀虽小，五脏齐全。每一位班组成员，在工作中做出成绩之时，最需要的就是得到大家的肯定和认同。这个时候我们就需要一个工具，一个宣传渠道。

　　其次，经验共享。班组中，不是每一个人都有卡耐基似的口才，不是每一个人都能准确的将自己的工作经验说出来。写出来，画出来，在这个看图时代，你的笔在某个时候比你的嘴更有渲染力。传帮带，这是我们一个班组成长发展的基础。每一个人敝帚自珍，各自将那点经验牢牢的搂在怀里，这样的班组，其命不长也。

　　最后，创新。世界在发展，国家在进步。每一个人都在想着怎么去创新，个人如此，企业如此，整个国家也是如此。创新，是一个民族的灵魂，是一个企业的生命，更是一个班组的前途。如何创新，不是仅仅几句口号，几个标语就能创新的。创新，这是建立在现实的基础之上，发挥每一人的智慧，共同去创新。

　　三、班组“精细化”的长期性

　　管理，没有一个固定的模式。每一位管理人士，都能讲出一大堆管理方法手段，可是这些方法手段不会适应你的企业，因为你的企业有自己的灵魂。世上没有完全相同的两片树叶，更没有完全一样的企业。因此，企业管理是一个长期的过程。班组精细化管理，作为一种现代的管理方式，其特性告诉我们，它的推进肯定也是一个长期的过程。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对现代企业管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

　　四、精细管理，提升班组工作能力

　　班组，企业的执行者。一个企业中，领导对结果负责，员工对过程负责。体现了我们班组在企业的地位。目标好不好，这是我们决策层的事情，而目标执行阶段完成的怎么样，这是我们执行层的责任。

　　1、安全管理。安全重于泰山，这是我们每一个人必须时刻谨记的一句话。加强安全管理，提升安全意识。这需要我们从基础抓起，从班组开始。俗话说，安全无小事。我们每一位班组成员，必须将安全工作当一项重大事情来抓，细中找细，精中求精。不放过任何危险因素，形成科学化的安全管理机制，杜绝一切安全事故的发生。

　　2、质量管理。公司发展，质量是第一位，相信没有哪位消费者愿意买“伪质量”的产品，因此在全面推进质量管理的同时，必须联合精细化管理。精细化管理强调的是绩效管理，侧重的是结果。质量管理侧重的是过程。只有过程和结果双重结合，才能推进我们班组的科学管理。

　　3、技术管理。落后挨打，在这快速发展的社会，你不进步，那你是落后。技术管理，目的就是技术进步。联系实际，参照外界技术，结合我们自己的经验，做细活，干精事，通过建立完善的技术管理制度，推进公司的技术进步。

　　4、班组内部管理。企业的目的就是利润，而管理的最终目的就是如何提高利润。班组管理是否合理科学，关系到我们企业战略目标的执行情况。我们必须在工作中，建立合理科学的班组管理制度。以人为本，制度为辅，体系班组工作的“公平，公正，实用。”班组日常管理要做到精细，无论是技术管理，还是工艺管理和数据物品管理，我们必须形成精细的制度文件和明细台账。全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。精细管理，重在基础，班组管理，紧抓不放。

　　精细化是一个长期的过程，班组管理是一项任重道远的工作。将事情做细，工作做精，精细化思想全面灌输于每一位班组成员脑中，形成一股面前的班组精细化管理之风。

　　教你如何做好班组管理篇8

　　在这个经济快速发展的社会过程中，航空在我国当前经济发展过程中一直起着重要的作用，并深深的影响着我国国民经济的发展。近年来，我国市场经济体制不断完善，市场竞争也越来越激烈，市场竞争已经演变成为人才与科技的竞争，对于我国当前的航空事业来说，人才是其发展的关键和核心保障，是其在市场竞争中能否取得优势的关键所在，而人才的选拔与培养主要是通过企业的人力资源管理工作来完成的。为此，人力资源管理对企业来说显得格外重要。在航空事业当中，空管班组的人力资源工作是航天事业得以发展的基础和保障，做好空管班组的人力资源管理工作对保障飞机的安全飞行，促进航天事业的稳定发展有着积极的作用。

　　一、空管班组人力资源管理的存在的问题

　　(一) 管理理念落后

　　长期以来，受计划经济体制的影响，我国国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。

　　(二) 人才结构不合理

　　在这个经济快速发展的时代，航天事业作为我国国民经济的支柱，其随着经济的变化易产生了巨大的变化，在我国空管班组的人力资源管理中，人力资源流通渠道不畅通，使得外面的人才进不来，里面的人才得不到有效的利用。空管班组人才结构不合理主要体现在用人机制不灵活、“关系户”现象严重、人才与岗位匹配不合理，从而使得人力资源产出效率低下，人力资源管理起不到应有的作用。

　　(三) 管理模式单一，管理体制高度集中

　　航天机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。其次，空管部门权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，空管高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从，这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性[1：。

　　二、空管班组人力资源管理的几点建议

　　我国社会竞争不断激烈，未来社会的竞争必将成为人才之间的较量。航天事业作为我国社会发展的重要推动力量。人力资源作为当代航天事业发展过程中的一种重要资源，加强人力资源的管理对于航天的健康发展有着重大作用。在这个信息化高速发展的时代，谁拥有了高素质的人才，谁就拥有了市场竞争的核心武器，完善现代人力资源管理是航天事业在这个竞争激烈的市场环境下求得生存的保障。

　　(一) 加大创新力度，转变管理理念

　　时代在发展，观念在转变。我国空管班组人力资源管理工作受计划经济体制影响较大，使得管理作用得不到有效的发挥。任何企业发展的核心力量就是人才，人才是企业在这个快速发展的社会当中赢得胜利的法宝。为此，我国航天事业要加大创新力度，树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置。“以人为本”实质上就是进行人本管理，人本管理把人作为人力资源管理重要的资源，信任、尊重、依靠员工。把员工放在管理的重心，本着人文情怀去进行人力资源管理工作，利用现代化的管理手段，从而保障人力资源管理工作的科学性、合理性、先进性。

　　(二) 引进先进的管理机制，加强人力资源管理战略规划

　　在我国当前的空管班组人力资源管理中，其管理工作大多是以经验为主，没有详细的人力资源管理规划，人才结构的不合理，班组内部没有建立起统一的协作机制，致使人力资源管理水平低下，人力资源得不到有效的'利用。在这个竞争激烈的社会当中，落后就要挨打，而人才对于我国当代国有航天空管工作来说有着至关重要的作用。建立起科学、合理、全面的人力资源管理机制，完善人力资源管理战略规划，将现代化管理理念应用到人力资源管理中，从而使得人力资源得到优化配置，为航天事业的稳定、健康发展提供保障。

　　(三) 建立灵活的竞争机制

　　针对我国空管班组管理模式单一，管理体制高度集中的现象，建立灵活的竞争体制对完善其人力资源管理有着积极的作用。首先，航天企业要拓宽人才招聘渠道，让外面的人才流进来，例如网络、报纸、广告等形式[2：。其次企业要本着公平公正的原则，在企业中建立灵活的竞争机制。社会竞争的实质就是强者生存，弱者淘汰。在企业人力资源管理中，建立灵活的竞争机制有助于企业生产效率的提高，让优秀的人才有用武之地，让他们能在在适合自己的岗位上得到发展。航天事业作为我国经济的支柱产业，要不断完善企业人力资源管理机制，利用先进的科学技术，建立统一的信息化管理系统，为我国经济的良好发展提供保障。

　　三、结语

　　全球经济一体化进程不断加快，国际市场竞争日益激烈，我国航天事业面对这样的环境，要想取得稳定发展，就必须重视人力资源的管理工作，加大创新力度，转变管理理念，完善人力资源管理机制，优化人力资源配，从而为我国航天事业在这个竞争激烈的市场环境下赢得一席之地。