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为什么要自我管理
人要怎样进行自己管理?这是一个简单的问题，也是一门管理科学。自己管理和他人管理的目标都是一样的，手段及方法基本雷同。只要了解这些基本原理，就不难实现自己管理的目的。
为什么要自己管理
人进行自己管理的主要内容包括言行举止、品行素质、知识能力以及如何做事。人们如果能够明白这各个方面的作用、内容和做法，就懂得了最基本的自己管理常识，就比较容易进行自己管理，也比较容易管理好自己。
言行举止属于自己行为管理，基本要求是得体。人只有与人交流、与人打交道才能获得更大的收获，这个过程中人要通过得体的言行举止使别人认识自己，言行举止是否得体决定了对方是否愿意与你继续交往。人如果不能规范自己的言行举止，就会使人反感，别人反感自己，就不会过多地与自己进行交流、一起共事，同时就不会获得别人的支持，这样就陷入了孤立的境界，一个人本事再大与一个群体相比也只是很小的本事。所以言行举止是个人对外的窗口，必须认真对待，尽可能进行规范，做一个别人喜欢的人，才会赢得发展的机会。
品行素质属于自己综合管理，基本的要求是仁义礼智信。综合考量一个人的品行素质，就要从这几方面进行。无论哪个方面，对个人的发展和影响都非常大。比如说，一个人不讲信用，当自己遇到困难时，别人也不会帮助。
知识能力方面属于个人发展管理。基本要求是学以致用，讲究技巧。这是指人要不断地学习，不断地运用，坚持把学习到的东西与实践联系起来，与自己的实际工作联系起来。不仅要学会认识规律，而且要学会利用规律。
如何做事的基本要求是会决策、有计划、有步骤。比如说你的一生打算做什么?人生的目标是什么?这是决策，然后要针对决定有计划、有步骤地进行，这才是正确的做事方法。
综上所述，人之所以要自己管理，是因为人要最大化地利用自己潜能和自身资源，以达到过上好日子的目的。而自己管理过程中，最重要的管理包括言行举止、品行素质、知识能力以及如何做事等方面的管理。
员工自己管理的因果解密
在智慧女神雅典娜神庙上刻着唯一一句话：“认识你自己。”
我们知道，IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工已经在很大程度上实现了自己管理。
“自己管理”的实现需要韧性
在工业化及信息化文明带来的种种副产品中，有一个就是人类越来越倚赖于规则。无规矩不成方圆，固然不错。但和大自然中任何法则一样，规则也不能太繁太多，一过甚，就会失衡，变成负面的东西。
“引导和帮助”是实现员工自己管理的一个关键要素。20世纪初，美国人梅奥提出了“人群关系理论”。他宣称，工人的生产效率主要取决于工作态度以及他与周围人的关系。梅奥以及后来的马斯洛等人的学说，为管理学的发展开辟了极其广阔的空间，在员工应得到尊重、鼓励，应从工作中得到乐趣和满足这些人性化理念的推行和应用过程中，员工的自己管理也得到了推广。必须指出的是，在组织内，任何自发的自己管理都可能导致混乱。所以，对员工自己管理进行引导的方向和策略，应当成为企业战略规划的一个新的组成部分。
员工自己管理的范畴大致包括：员工对企业组织“引导方式”的认同程度，对一定的文化价值体系的理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自己约束力以及自己激励能力，工作中所表现出的主动性和能动性，对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中体现出的协作精神，等等。
组织的引导方式和引导目标在较大的程度上决定了员工自己管理的效果。
关注人格是“自己管理”的前提
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并非止于此——他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感，同时引导员工不断地进行自己激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
湖南万容包装有限公司是一个年产值1亿元左右的中小型民营企业，已有10年发展历史。公司创始人明果英从创业之初直到现在，在对员工管理的态度上一直秉承着仁和、宽容、尊重和帮助其进步发展的哲学价值观。这种价值理念在功利主义和机会主义备受欢迎的今天，确实是一种珍贵的思想资源。虽然公司会在某个局部付出牺牲和代价，但这种牺牲和代价与公司从员工那里获得的人性的回报比较起来，就显得微乎其微。
“员工自己管理”的操练术
心怀感激。作为组织、股东、董事会和高层管理者应当真心感激每一位员工的劳动付出。“真心感激”并不单指提高薪酬和福利待遇，它更包括了解员工的真实的人性需求并设法予以满足。比如，员工会想，公司对我有新的期望吗？公司是不是认为我是一个有用的人并且注意到了我？我应当怎么做，才能得到赞赏和认可？作为管理者，有一条素质非常非常重要，就是你必须去发掘员工的人性需求，并找到适宜的方法和工具去满足这些需求。
从员工的角度上看，也要心怀感激。道理很简单，公司给了你就业的机会，使你能够拿到合理的报酬和福利，能够养家并不断追求高质量的生活，同时还不间断地给你提供培训，关心你的其他需求，使你能不断进步和发展。一个心怀感激的员工一定能够成为一个好员工，因为感激会促使他珍惜所得到的一切，会帮助他进行自己管理。
让“进步”源于员工内心价值判断。我们通常更多注重全力营造学习氛围，利用各种可能的条件和机会来帮助员工实现进步——但这还不够，如想锻造最优秀的团队，就要让进步和发展的愿望源自于员工内心，而非外力作用；让员工自己明白，“进步”在他们的生活中，比什么都有意义、都有价值，能够带来承认、尊重、信任及财富，能够使人变得更有修养、更懂礼仪，更尊重他人和爱护团队，能够使个人的生活更有色彩，能够经常享有健康和愉悦的心情。
很多管理者都会陷入这样的迷惑：尽管组织提供了各种各样的培训、各种资料、图书室、接受意见和建议的管道和方式，但仍有一部分员工满足于现状、不思进取，这究竟是为什么呢？原因很简单，组织不能代替员工思考。愿不愿意进步，愿不愿意选择正确的生活方式和有价值的人生，是员工自己的事，应当让他们自己思考、讨论，并作出决定。
赋予规则和制度以文化内涵。前几年，在深圳的沃尔玛商场购物，看到墙上写着：“员工手册：第一条，顾客永远是对的，第二条，请参照第一条执行。”触动很大。后来又有机会看到沃尔玛的《员工手册》全文，发现它的用语很有文学性、很人性化，很少那种机械的、刻板的规程性语调，感到颇受启发。
在日常管理活动中和在对员工的价值观进行引导方面，我们会制定一些必需的规程和制度，有许多禁止、不准和不允许，或者还有一些不主张、不赞同，等等。过去我们的观点一直是这些东西就应该是生硬的和冷冰冰的，比如说在制度中我们会这样写：“禁止在车间吸烟，违者记过”，“严禁机手晚班睡觉，违者记大过”，意思固然很清楚，但员工并不喜欢，因为它明显带有不信任、带有强制性，令人压抑。在推行员工自己管理的过程中，我们不妨对某些规定作出修订，如吸烟，我们这样表述：“车间里堆满了易燃品，任何火烛都可能导致灾难性后果。所以吸烟既危险，也不道德。”表达方式一改，收到的效果就大不一样。
“第一次就把事情做对”。这个概念也许令人疑惑：怎么可能第一次就把事情做对呢？我们不是允许失败吗？不是允许一定的误差吗？不是允许合理的消耗吗？不是允许一定比例的废品吗？后来，我在研究丰田公司的全面质量管理和准时化生产时，突然发现，原来，第一次就把事情做对不仅是可能的，而且是必须的。想想看，整条流水线上，每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了质量问题，都会导致全线停产，所以必须百分之百地“第一次”就把事情做对。
在员工自己管理上，我们也可以引入“第一次就把事情做对”的理念。如果这件事情是有意义的，现在又具备了把它做对的条件，为什么不现在就把它做对呢？当然，在提法上可以朴素一些，叫做“把一点一滴的事情做好”；每个人只有把一点一滴的事情做好了，才可能达到第一次就把事情做对的境界——企业也适用同样的道理。
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