公司合理的薪酬管理方法

公司合理的薪酬管理方法

　　导语：企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。随着经济的发展，企业竞争的加剧，薪酬管理已不是简单的将薪酬发给员工或增加薪酬的过程。薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

　　公司合理的薪酬管理方法

　　一、经营承包法

　　经营承包方法相对比较简单，将各个企业负责人确定一个基本薪酬，然后确定一个利润提成比例，即可实施。在具体实施的过程中，提成比例可以相对固定，也可动态调整，以使激励效果更有针对性、更兼具有内外部公平性，激励效果也更为显著。

　　二、“分类分级”对标方法

　　如果集团公司业务多元化，如华润集团。此时，简单的“三定方法”就会出现不适应，为了使“三定方法”能够适用不同业务单元、所处地域、所处行业以及本企业的价值，我们创造性的提出了“分类分级”对标方法，使企业负责人薪酬水平符合行业特点并兼顾内部公平性。

　　三、“三定”法

　　“三定”法主要适用于集团公司业务范围较为单一的'行业，如电力企业。“三定”主要指的是定编、定结构、定水平。由于业务范围较为单一，通过行业对标非常容易确定企业领导人的岗位编制，岗位薪酬结构、薪酬水平，集团公司制定后非常容易得到贯彻，也更具有内外部公平性。

　　四、国资委公式

　　目前，中央及各地国资委相继出来有关国有企业负责人薪酬管理办法，国有企业负责人一般采取年薪制，主要模式是“基薪+绩效薪”的模式，其中“绩效薪=基薪*绩效系数”，绩效系数与对企业负责人的考核挂钩，根据绩效考核等级来进行确定，绩效系数在0-3之间。因此，明确了基薪的确定方法，就基本明确了企业负责人薪酬水平。

　　公司合理的薪酬管理方法

　　(一)规范薪酬体系，结合企业战略增强薪酬弹性

　　薪酬体系是薪酬管理的基础环节，其主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在进行薪酬体系的定位时要同时考虑到岗位和人的因素，才能把岗位和人的差异在薪酬体系上明显的体现出来。基于此点，可以考虑采用综合型薪酬体系(如：工资=岗位工资+结构工资+绩效工资)，该体系结合了生活型薪酬体系、职位型薪酬体系和职能型薪酬体系的优点，能兼顾薪酬体系的多方面功能，发挥工资组成的各自作用。

　　同时应增强薪酬体系的弹性。企业的薪酬与战略有机结合，才能发挥其应有的作用。企业在不同的战略阶段，会有不同的侧重点，薪酬管理也应为侧重点服务。在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策。价值分配是一个动态过程，只有保持高度的弹性，才能时刻适应企业的战略，才能为公司的成长和员工的发展提供长久的激励机制。

　　(二)科学确定薪酬内部公平性

　　中小企业多数由家庭作坊式的私营企业发展而来，其薪酬标准的制定缺乏科学性和透明度。要提高薪酬内部的公平性就要从人力资源管理的基础工作做起。首先，企业应认真做好和完善工作分析和岗位评价。经过这两项基础工作就能较科学地确定岗位的相对价值大小，从而确定其岗位的薪酬标准。除了对岗位的薪酬标准合理确定外，还要考虑任职者的因素，利用上文所提出的“结构工资”考虑任职者的工龄、学历、技能水平等，以体现员工个体的差异，形成一种透明、公正、公平的薪酬体系。

　　(三)合理增强薪酬的外部竞争性

　　地域有南北，企业有大小，工资有高低，这本身是再正常不过。但据统计分析，这种工资待遇的差距却随着职位等级的升高在不断的加大。作为中小企业，其本身经济实力有限，薪酬又是较大的支出部分，同时又要在市场上保持一定的竞争力，这对矛盾常常使得企业主左右为难。个人认为，对于一些层级较低，替代性较强的一线岗位，其薪酬水平可采取本土化跟随策略，从当地招募，即使流失，也能从当地迅速得到补充。但对于公司的关键岗位或公司高层，企业应当采取市场化领先策略，使核心人员的薪酬水平在人才市场上有足够的竞争力。这样既有效的控制了总人力成本，又保持了关键岗位的竞争力，对中小企业来说还是比较适宜的。

　　(四)增强薪酬与绩效的挂钩

　　要加强企业薪酬与绩效的挂钩，企业就必须引进绩效薪酬。与以往有区别，工资的分配不再单纯的依据年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是依据个人的执行能力和实际贡献。绩效薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。由于在建立起了这种直接的联系，对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现有非常积极的作用，有助于企业强化员工个人、群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及提升效益等多种目的。在不同的岗位，绩效薪酬比例的设置也是不同的，其确定的依据是员工的努力程度与工作绩效的关联程度，即员工对工作产出的控制力强弱。如销售岗位就可以设置较大比重的绩效薪酬或奖金，给员工更大的空间。而像财务、人事等支持服务性岗位与公司效益好坏紧密度弱，承担的风险小，其工作数量和质量都相对比较稳定，所以其薪酬绩效比重则可略低一点。

　　(五)加强与员工的薪酬沟通，提高互动性

　　有国外人力资源专业协会做了一项名为“薪酬管窥”的研究调查，发现“在所有收入水平上，参与者对薪酬体系了解的越多，他们的满意度就越高，对工作的'投入度也越大”。中小企业员工人员数量相对较少，因此员工的沟通工作可操作性较强。薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全过程，是不可或缺的环节之一。企业薪酬制度传递了很强的组织信息，能有效地获得员工对薪酬方案的理解和认可，影响到员工的态度和行为。同时，“薪酬是否应该透明”这一问题，也是沟通所要解决的。个人认为，企业薪酬可采用半透明化制度，即让员工知道企业薪酬支付的依据，自身薪酬获得的组成与来源。而涉及到员工具体的私人工资则可采取保密制度，以免员工之间盲目攀比，造成员工心理的不平衡，使得员工之间氛围紧张和不团结。

　　(六)完善非经济性报酬的运用

　　员工的需要是多层次的，希望获得的除了物质薪酬外，还有精神薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、尊重等，因此企业要树立起“全面薪酬”的理念。注意收集了解员工多样化的需求，我认为可以从不同性别、年龄、教育水平的员工，对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同需求程度入手，针对性设计出薪酬包，由员工自由搭配选择，从而保障员工全方位薪酬的实现，提高员工的薪酬满意度。

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