- 相关推荐
管理方法如何中西合用?
作为一个企业管理者，对东西方文化和管理思想应当兼容并蓄，以中国文化为根本，以西方管理为手段，中体西用，在企业内实现和谐统一。在融合的过程中，渐渐形成适合中国企业或者东方企业的相对完整的管理思想体系。下面就是jy135网为大家整理的管理方法如何中西合用?的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
风险要可控可承受
在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。
2008 年金融危机发生后，一家投行把欧洲一家水泥巨头的资料翻译成中文放到我的办公桌上，希望我们能去收购它。当时只需要出20 亿美元，我们就能成为这家企业的控股股东。我将几本厚厚的资料抱回家，研究了一个晚上。一开始我很兴奋，如果成功收购，中国建材集团就能够一步成为大型跨国公司。但后来有一个问题让我冷静了下来：风险。这家企业在全球有400 家子公司，以我们当时的管控能力实在难以驾驭，硬吃下去，只会拖垮整个公司。快天亮的时候，我终于做出决定：放弃这项收购。
在企业经营的过程中，这样的艰难抉择我们经常会遇到，其艰难之处就在于，能否对项目的风险点以及如何规避和应对风险做出精准的判断。一些企业正是由于对风险判断不足或处理不当而轰然倒塌。所以企业领导人不能只想着“鸡生蛋、蛋生鸡”式的发展，还应想清楚怎样防范风险，以及发生风险后该怎样处置。
事实上，对于企业来讲，风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话： “我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。”其实企业也是这样，在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。正因为风险无处不在，所以西方经济学里讲的多是如何管理风险，而不是预防风险。西方管理学家认为，企业的风险与利润是把“双刃剑”，把利润当作平抑风险的边际效益。
因此，海外招股说明书中的很大篇幅是用来披露风险的。如果一个企业连自己的风险都说不清，或者干脆说“我的企业没有风险”，那没人敢买你的股票;对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。
在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。风险发生了，不能逃避，不能掩盖，要正视并投注力量降低风险造成的损失，绝不能投入更多资源盲目补救，否则只会越陷越深，损失越来越大。
“风险可控可承受”一直是我经营企业的重要原则。尽管中国建材集团的重组看上去风驰电掣、势如破竹，但始终都是在防范风险的基础上谨慎理智、规范有序地推进。就国内重组来说，中国建材集团坚持以下几个原则：不是主业坚决不涉足;有强有力竞争者的区域市场坚决不进入;不在我们战略区域内的企业，再赚钱也坚决不收购。在海外重组中，我判断可不可以做的一个基本逻辑是：这个业务中有没有中国要素，比如能否将对方的技术引进中国，或将中国低成本的因素输入海外收购的企业;国内的管控模式能否嫁接并恰当应用于海外的企业等。如果没有中国要素，再好的项目，我们也不会贸然进入，否则只会“引火烧身”。
那么，“防火墙”在哪里?如何实现风险可控可承受?我觉得，这个问题不能一概而论，要根据具体情况进行具体分析。企业风险可分为三类：一是战略性风险，如投资决策等，这类风险的规避和防范要靠科学化的决策，避免“一言堂”和盲目决策;二是战术性风险，如企业运营过程中的风险，这类风险往往需要规范管理来防范，在这方面，有时企业领导最担心的是某一个环节或某一位干部的失误造成大的系统性风险;三是偶发式风险，如火灾、地震等突发事故，这类风险往往不可预测，但可以通过购买商业保险来应对。
可以看出，除了偶发式风险，企业的其他风险都能找到相应的“防火墙”。如果再往深层次探究就会发现，尽管不同风险的规避方法不同，但都要以两个原则为前提：一是靠制度规范;二是靠慎重决策。
从源头上说，任何风险的防范和应对都有赖于制度的建设，用制度来发现风险、防范风险、化解风险，将风险预设在安全可控的范围之内。企业规模大了，层级多了，风险有时会防不胜防，只靠口头提醒或简单的惩罚来增强风险意识还不够，关键要靠内部机制的规范和约束，建立健全组织及各项制度，这样才能提高效率，减少随意性和盲目性。所以说，应对风险最好的“防火墙” 和“灭火器”是制度。
例如，把风险管理纳入企业经营的全过程，把全面风险管理和战略规划、项目发展、日常经营管理结合起来;建立一套完善的管控体系，提高企业的运行质量;建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制;建立强大的内审机构，定时定点进行审计，确保企业合法合规经营。
规避和防范风险的另一个有效手段就是慎重决策，决策正确是规避企业风险尤其是堵住重大风险的重要基础。在这个方面，多年来我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物。
俗话说，百闻不如一见。在中国建材集团和国药集团，对于很多大型项目、重要的合资和收购项目，我都要和外部董事一起深入企业，进行实地调研和考察，对项目进行充分评估。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。应该说，这些年两家企业的投资失误很少，与这个“三结合”的决策方法关系密切。
其实，“见人见物”的原则是受了日本企业家的启发。10 多年前，北新建材与日本三菱商事、新日铁和丰田三家日资公司合资设立北新房屋。为了这个项目，日方专门安排我在东京新日铁总部拜会了当时的社长千速先生。千速先生是日本著名的实业家，进了他的办公室，我发现他桌上放着一份我的简历。千速先生语速很慢地说：“宋先生工作这样忙，听说还在读管理博士，这很不容易，我的部下都认为宋先生不错，我想当面验证一下，现在见到你本人，我决定投资了。”
同样为了这个项目，丰田公司的副社长立花先生，带着十几个人的代表团在北新建材整整考察了一天，还与我进行了长谈。在这个项目中，日方出资并不多，作为小股东还这样细致入微，他们认真的态度对我产生了很大的影响。后来我才知道丰田做出任何合资决策前，都要“见人见物”，他们的出发点正是要规避风险，避免重大投资失误。
实践证明，全世界任何一个大企业如果在风险问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩坍。所以，我认为，所谓企业家能力，其核心应是判断决策风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。
管控之道
管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决行权乱和投资乱这“两乱” 问题。“格子化”管控就如同给盒子里的巧克力打格子，每个企业只能在自己的格子里活动，这样就不会粘在一起了。
中国建材集团和国药集团都是联合重组而来的企业，现在中国建材集团的独立核算单位有上千家，国药集团有600 多家。在很多场合，我经常被问到的一个问题就是，“你怎么管控这么多的企业?怎样才能杜绝下属企业的乱投资行为?”这个问题倒是不难回答，只要找到一套适应企业经营发展的管控模式，事情就好办了。
建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止;二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。我认为，企业的混乱往往来自这“两乱”。管住了这两点，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。
于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开了巧克力，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每个企业都只能在自己的格子里活动，给你多大的权力，你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。我设立的“格子化”管控模式包括5 点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。
治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。
职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。
集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策;所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理;子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。
对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”
中国建材集团对这些方面的要求非常严格，因为我知道如果行权和投资乱了，公司就会彻底乱了。以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做?虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。
“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。打个比方，集团公司相当于体委，下面都是一个个专业球队，有打乒乓球的、打排球的、打篮球的，但乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球。
中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，却没有南方建材、北方建材。也就是说，集团下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。
如果有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越激烈，我们的人才、知识和各项能力都是有限的，只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。
“格子化”管控模式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五”是五集中管理模式，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五”是五类关键经营指标，包括净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5 个KPI(关键绩效指标)。
“三五”管理模式的核心是一体化和数字化，就是各个企业要认同集团的战略和文化，充分发挥资源集聚效应，通过整合优化、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益的最大化。通过实施这一模式，企业系统地推进了降本增效，提高了精细化管理水平和专业化水平。
最后一点是文化一体化。一个企业要快速发展，必须有上下一致的文化和统一的价值观。优秀的文化是企业提升竞争力、推进集团协调发展的关键。
“格子化”管控是我在实践中总结出来的，现在看来，是一套行之有效的管控方法。如果一个企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一个能够凝聚大家的企业文化，这样的企业就基本上不会出大乱子。
惩罚不当会挫伤员工积极性
很多中小企业的管理者制订了各种各样的规章制度，如果违反或者完不成就随之而来各种各样的处罚，且不论这些处罚的力度大小，重点在于惩罚要罚的心服口服。如果原本该罚的没有处罚，或者处罚的大小拿捏不到位，都会对公司的管理带来极大的动荡。奖励不能服人亦然。
让惩罚心服口服的根源在于规章制度的合理可行性。以当下各大公司都非常推崇的KPI考啊和制度为例。殊不知，由于公司管理模式和业务性质，很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估。如果硬要给个标准，那么这个考核标准的制定必然会存在各种各样的问题，总有不足之处，需要在执行的过程中根据实际情况相应的做出调整，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
恰当的激励能事半功倍
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。这个将军的聪明之处在于，明确告诉手下，干好了是有好处的，如果干好了跟干不好没啥区别，自然很少有人有兴致去把这件事情做好，如果你让手下看到希望看到期待，自然有人积极去做好。激励更能激发潜能，人尽其才，激励制度写出来的是以团队成绩为主，同时也有针对个人的，那就是重要的工作任务分配。做的好我就给你更多的机会，让你做更难的事情，更重要的事情。
激励优于惩罚.
先来看两句经典警告语：“凡偷盗花木者罚款若干”“凡举报偷盗花木者，奖励若干”，把这两个警告牌分别放在两个不同的植物园，结果显而易见，前者花木被窃的事时有发生，而后者这家植物园，花木保护得很好。“罚款若干”是惩罚机制，举报者奖励若干是激励机制。从这个例子中可以看出，激励比惩罚有效。
固定资产的管理
固定资产是维持企业运行的重要资产，对于化工企业来说，固定资产是无法替代的主要生产资料，其占到了企业总资产的很大比例。此外，设备的安全性和完整性等关系着企业的生产经营，其使用以及保存的状况对于企业的预算和财政规划也有着重要影响。因此，做好固定资产管理工作，要将设备管理部门和财务部门等各职能部门联系起来，形成共同参与共同管理的局面，才能做到设备的数量、价格、年限等相关信息的井井有条。
①设备登记入册
一种固定资产从其被购入企业起就应当登记入册，另外，设备管理部门要按照登记的手册设立专门的账册，同时按照每项产品的工艺流程为使用该固定资产者编号。这样一来，两个部门保存着每种固定资产的信息，实现了全局管理、数量清晰、价值清楚。
②管理设备档案
设备档案是用于记录设备使用、维护、报废等环节的重要工具，具有为日常设备用、管、修等的职能，从而提高了设备用、管、修等记录的可查性。因此，设备档案除了记录设备的主要内外特性和安装、调试以及其附属设备的情况之外，其运行状况、保养、维修记录及事故报告等也被列入其中，这无疑能够成为预防性维修的理论依据。
备件、零件的管理
所谓的备件、零件，指的是设备说明书中明确列出的易损件、各种配套使用备件、主要用于承重而自身薄弱的零件、需要外协加工或者生产周期相对较长的零件、故障频发的零件、受高温高压时有腐蚀性的零件、容易变形、破裂、产生疲劳的零件和作为备用的电机和泵。对备件、零件的管理具有较高的时效性，在管理工作中，不能影响到设备的安全稳定长期运行，也不能由于备件、零件等的储量超标而造成资金的积压。
①定额储备备件、零件
对于容易损坏的备件，如机械密封的动、静环、对轮垫、三角带以及油封等应有一定量的储备；对于配套使用的备件、用于承重而自身薄弱的零件，如齿轮、轴承和联轴器应当有至少一半的储备；对于需要外协加工或者生产周期相对较长的零件，应当用一套的同时储备一套；故障频发的零件应当想办法替代或者改进；高温高压时有腐蚀性的零件、容易变形、破裂、产生疲劳的零件应当在适当范围内增加储备量。
②备件、零件的储备形式
对备件、零件进行储备，不仅仅是为了设备的安全稳定长期运行，同时也是为了动态调整储备的定额从而减少对流动资金的占用。对此除了要加强内部的管理外，还要充分调动供应商的积极性，定期和供应商进行结算，同时提醒他们为企业储备一定量的标准备件。
设备选、用、修、改的管理
生产设备是生产力的三个要素之一，要保证化工企业设备管理工作的顺利进行，即必须选好、用好、修好、改造好现有的设备。
①设备选型管理
使用设备的前提是选设备，只有选出的设备符合了企业生产的需要，那么设备才能发挥它最大的作用、创造最多的经济效益。对于化工企业，可以将设备选型和实际中的生产使用结合起来，选择适合自身企业的设备而不只是一味求高价；选择经济适用的而不是盲目跟风，无谓地更新换代。因此，对于每种设备的选型，首先需先经过生产一线车间中专业技术人员的确认，如工艺、技术等的设备人员，再由公司的设备管理部门进行确认，如专业的机械、电气、仪表人员，最后才能将清单提交至供应部门，从而从采购的源头保证了设备选型的科学。
②设备操作规程的制定及培训
设备操作规程是设备能否被正确操作与使用的先决条件，指导员工进行设备操作的标准性和规范性文件。操作规程实用员工才能严格执行相关规程，否则，只是追求表面华丽的操作规程只能是空文一纸，不但不会对设备操作起到任何的指导作用，反而会由于人员长期习惯性的操作方式而给设备使用提前埋下安全隐患。
③设备改造和节能降耗
设备改造和节能降耗，不仅仅是化工企业生产部门的关键任务，同时也是企业设备管理部门一直追求的目标。设备管理部门应当审时度势、与时俱进，在积极引进先进节能降耗管理系统的同时，向相关兄弟单位探索设备改造和节能降耗经验。
【管理方法如何中西合用?】相关文章：
班级管理方法如何创新09-19
夏天适合用精油吗03-11
班组管理方法07-29
桃树的管理方法08-06
风险管理方法09-21
班组安全管理方法03-22
自我情绪管理方法04-07
生产车间管理方法08-06
小工厂管理方法04-18