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管理者必须掌握沟通的技巧
卡耐基曾经说过，一个人的成功，约有 15%取决于知识和技能，85%取决于沟通 ——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。的确，善于沟通的人，往往令人尊敬、受人爱戴、得人拥护。下面是小编为大家准备的管理者必须掌握沟通的技巧，欢迎阅读！
管理者必须掌握沟通的技巧 1
1.沟通在管理中的作用
a激励。良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，可以起到振奋员工的士气、提高工作效率的作用。随着社会的发展，人们开始了由“经济人”向“社会 人”、“文化人”的角色转换。人们不再是一味追求高薪金、高福利等物质待遇，而是要求能积极参与企业的创造性实践，满足自我实现的需求。良好的沟通，使职 工能自由地和其他人，尤其是管理人员谈论自己的看法、主张。使他们的参与感到了满足，从而激发了他们的工作积极性和创造性。
b创新。在人际有效的沟通中，沟通者互相讨论、启发，共同思考、探索，往往能迸发出创意的火花。
c交流。沟通的一个重要职能就是交流信息。顾客需求信息，制造工艺信息、财务信息……都需要准确而有效地传达给相关部门和人员。
d联系。企业主管可通过信息沟通了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其外部环境信息。任何一个组织只有通过信息沟通，才能成为一个与其外部环 境发生相互作用的开放系统。与外界保持着良好的沟通状态，及时捕捉商机，避免危机是企业管理人员的一项关键职能，也是关系到企业兴衰的重要工作。
2.领导模式会对交流的方式产生影响
作为果岭自助，你必须设法借助他人之臂方可善行其事，这就意味着你管理着你所需要的或赖以完成管理工作的人力资源。人事管理也常常被称作领导。我们各自都有自己理想的领导模式，当我们与他人——主要是与职员进行交流时，领导模式会对交流的方式产生影响。
基本的领导模式有以下4种：命令型；指导型；扶持型和委托型。
命令型。如果你一定要完成一项极其复杂的工作，而你的职员又经验不足，工作也不主动，时间紧迫，但你又必 须按时完成，那你最适合选择的是命令型领导模式。你应向大家解释有哪些工作需要去做，告诉他们怎样去做。在这种情况下，你可能会落入过分交流的陷阱，即过 多地解释可能会浪费的时间，打乱工作部署。
指导型。如果职员工作比较主动并具有较丰富的工作经验，你适合选择指导型领导模式、你可以花时间去同职员进行沟通，以友好方式向他们比较详细地说明工作，并帮助他们理解工作。
扶持型。当你与职员的关系十分密切，而且他们完全可以胜任工作，可以放心地让他们干下去，这时，你适合选择委托型领导模式。在这种模式中，管理者和职员的关系融洽，平等友善。尽管如此，你仍需要密切注意职员的工作表现，以保证各项标准的有效实行。
委托式。当你与职员的关系十分密切，而且他们完全可以胜任工作，可以放心地让他们干下去，这时，你适合选择委托型领导模式。在这种模式中，管理者和职员的关系融洽，平等友善。尽管如此，你仍需要密切注意职员的工作表现，以保证各项标准的有效实行。
如果你把这4种基本领导模式与职员的特点和工作经验有效地结合起来加以考虑，你就能在特定的环境中确定哪一种领导模式最适用。为了能正确选择切实可行的领导模式，你必须具备以下3个方面的特别技能。
a.分析技能：评价下属人员用以完成任务的经验和主动程度。
b.变通技能：根据对具体环境的分析结果，变更并选择最佳领导模式。
c.沟通技能：向有关下属人员解释为什么领导模式要随环境的不同而发生变化。每个人执行某项任务的经验和主动性各不相同。倘若你把领导模式从委托型改为命 令型，而你又未能与下属人员进行有效的沟通，说明改变领导模式的.原因，那么职员会对命令型作出敌对的反应。他们之所以产生这种不友好的反应，是因为对要求 完成的管理工作，他们是完全陌生的。
你所管理的大部分人员，他们的经验和积极性可能属于中等水平，因此扶持型或指导型应是你大部分时间所选用的领导模式。但是，如果你长期坚持，固定不变，就 不免有墨守成规、不思进取之嫌。美国第十六任总统亚伯拉罕·林肯有句名言：“你可以用100%的时间去有效地管理80%的人员或用80%的时间去有效地管 理100%的人员，但你不能用100%的时间去有效地管理100%的人员。”
因此，你需要某段时间里运用4种领导模式实施管理，同时必须具有以下几种交流技能：
a怎样简明概要地说明任务的性质？
b怎样告知职员去做什么，如何去做？
c怎样鼓励圆满完成任务的职员？
d怎样与职员建立和谐的关系？
e怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？
f怎样有效地委托职责，以便了解职员应该向你提出的问题？
g作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？实际上，你本身就是一个矛盾的统一体。
3.培养基本技能，提高交流能力
真正有效的交流，并非一日之功。以下技巧有助你提高交流能力，解决交流中碰到的难题，使你的每次交流富有成效。
a妥善处理期望值。要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员工与企业签定的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计双方都能达到的目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。
另一种方式是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做些有效调整，预先消除可能出现的伤害和失望感。
b培养有效的聆听习惯。人们之间的交流充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等），因而既复杂又具有挑战性。设身处地是成功交流的一个关键因素。
聆听，但不要受别人情感的感染。别人有难处时，应设身处地理解别人，但不能为这种情感所左右。必须为自己留点精力去做自己的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。
c认真积极听取、积极给予反馈。一般来说，反馈是事实和情感因素的结合。交流中的实质信息和关系信息很容 易带来误解，招致不满。因此，在提供反馈意见时，应强调成长进步，不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时，则要抓住其中对自己有价值的东西，不要计较 对方的身份和交流的方式，做到言者无罪，闻着足戒。
d坚持诚实。有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此，诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出来，以免小事化大更难处理。
f平息对方的怒火。对方怒气冲冲时，如何冷静处之，使对方平息下来？在此向你介绍几招：让对方的火发泄出来；表示体谅对方的感受；询问是否需要帮助；针对问题。
一般情况下，最正常的反应是，找引人发怒的人谈谈，然后逐一解决问题。
g有创意地正面交锋。所有其他方式都行不通时，惟有正面交锋。这也是摆平各方。理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，不要因为害怕而逃避，而要理直气壮。当然有的时候，借故避开不失为最明智之举。
h果断决策。如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身，坦然地说出来。另找一个时间，使自己处于最佳状态来处理局势和有关人员的事。
如果优柔寡断、迟疑不决，可采用以下步骤予以补救：回顾所有事实；反复过滤各种可行方案；选择最佳方式，哪怕这意味着你要多受点委屈；一旦决策，立即行动。
j对失误不必耿耿于怀。交流中出现失误，让你失望或受到伤害，不要挂在心上。不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心尽力地澄清了交流中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过去的让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴才是！
管理者必须掌握沟通的技巧 2
1 赞美行为而非个人
举例来说，如果对方是厨师，千万不要说：你真是了不起的厨师。他心里知道有更多厨师比他还优秀。但如果你告诉他，你一星期有一半的时间会到他的餐厅吃饭，这就是非常高明的恭维。
2 透过第三者表达赞美
老人常说“背后不说人坏话。”但是在背后说人好话确实事半功倍，从第三个人的口中听到关于自己的赞美可能是显得更加的真实，更有说服力。
3 客套话也要说得恰到好处
客气话是表示你的恭敬和感激，所以要适可而止。如果对方是经由他人间接听到你的称赞，比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反地，如果是批评对方，千万不要透过第三者告诉当事人，避免加油添醋。有人替你做了一点点小事，你只要说谢谢、对不起，这件事麻烦你了。至于才疏学浅，请阁下多多指教。这种缺乏感情的客套话，就可以免了。
4面对别人的称赞，说声谢谢就好
一般人被称赞时，多半会回答还好！或是以笑容带过。与其这样，不如坦率接受并直接跟对方说谢谢。有时候对方称赞我们的服饰或某样东西，如果你说：这只是便宜货！反而会让对方尴尬。
5 有欣赏竞争对手的雅量
当你的对手或讨厌的人被称赞时，不要急着说：可是…，就算你不认同对方，表面上还是要说：是啊，他很努力。显示自己的雅量。
6 批评也要看关系
忠言未必逆耳，即便你是好意，对方也未必会领情，甚至误解你的好意。除非你和对方有一定的交情或信任基础，否则不要随意提出批评。
7 批评也可以很悦耳
比较容易让人接受的说法是：“关于你的`…，我有些想法，或许你可以听听看。”
8时间点很重要
千万不要在星期一早上，几乎多数人都会星期一忧郁的症状。另外也不要在星期五下班前，以免破坏对方周末休假的心情。
9 注意场合
不要当着外人的面批评自己的朋友或同事，这些话私底下关起门来说就好。
10 同时提出建议
提出批评之外，还应该提供正面的改进建议，才可以让你的批评更有说服力。
11 避免不该说出口的回答
像是：不对吧，应该是……这种话显得你故意在找碴。另外，我们也常说：听说…，感觉就像是你道听涂说得来的消息，有失得体。
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