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用人应该秉承什么原则
无规矩不成方圆!于企业而言，规矩就是“企业制度”。今天我们选摘十多年来王健林关于企业制度建设的经典语录。企业如何管理?制度如何建立与不断完善?首富是这么思考的与实践的。
用人应该秉承什么原则
一、靠制度管人，不靠人管人
企业文化主要分三类：精神文化、制度文化和行为文化。其中，制度文化就是企业的管理制度，譬如我们自己的财务委派制度、人力资源制度、招投标管理制度。就像我们提出来的“靠制度管人，不靠人管人”，这就是我们的制度文化。
古人讲，“没有规矩不成方圆”，企业文化很重要的组成部分就是规范的管理制度。这种规范的管理制度能保证企业按照自己的预期目标，健康正确地发展，所以企业文化的重要作用就是强化企业管理。
二、规矩一旦定下，关键是执行
★激励★
激励是企业制度的目的，不是约束你，而是激励你，不是处罚你，而是引导你好好去干。
★集权★
集权管理是万达集团的特点，是跨区域发展的需要，现在回头看，当初商业开发定下集权管理非常正确，这是基于实践的灵感爆发。
★严格★
严格就是古人讲的“令行禁止”。规矩一旦定下，关键是执行。通用的首席指行官韦尔奇先生有句名言：“最伟大的是执行。”创新、理念、设计都比不上执行的伟大。只有执行才能把理想化为实践、化为效果，所以我们的财务委派制度、招投标制度一定要严格执行，尤其是招投标制度……严格才能杜绝腐败、黑幕。
★实效★
一是定立制度要针对性强，要有效果。不用写在纸上，钉在墙上。二要检查落实，定下的制度，总公司要经常去检查评比，执行好的要奖励，差的要处罚。
三、要搞就要搞能用的制度
企业必须有制度，制度建设注重两方面：1.要搞能用的制度，2.不给员工犯错机会。
万达非常重视制度建设，1988年，我刚到公司就出台了《加强劳动管理的若干规定》。25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年修订一次制度……现在各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚。
制度的最大特点是能用，好操作。从没经历过开业的员工，照着制度干就行。我们还要求所有制度上网，能在网上操作。总之，我们制度的最大特点就是有用，所有制度为有用而设，不搞形式主义。
四、不靠忠诚度靠制度
制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会，而不是事后处罚。我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。要做到：
1.领导以身作则，
2.所有考核量化，
3.严格执行奖罚，
4.内部审计制度。
在万达不讲情面，都是按制度。
五、企业管理制度、计划、信息化
万达最大的特点就是企业管理严格公平，企业管理就三件事，制度、计划、信息化。万达企业管理非常强的是制度，我这个人原来军人出身，比较强调管理制度，万达每个行业每个部门都有一本本的制度，制度要求可操作性，尽量量化。现在要求很简单，一看这个就知道应该怎么办。第二就是讲计划，所有项目开工之前、招商之前有完整的计划。第三个是信息化，把所有计划全部放到信息中心模块里去。
六、企业长青核心文化能不能长青
企业长青最核心的问题是企业文化能不能长青，就是你那个企业里面是不是有一以贯之的理念、制度，你的行为方式，是不是按照百年企业来做，这是最重要的。
七、制度就是高压线
制度就是高压线，谁碰就一定受罚。
万达制度设计的特点，一是制度制定的出发点就是不信任任何人，二是尽可能在制度设计上做足文章、减少漏洞，不给员工犯错机会。
企业如何用人的六大原则
原则一：用人惟才。
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。
原则二：能力重于学历。
微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(GE)总裁杰克·韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。
变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
原则四：注重发挥人才的长处。
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
原则五：适才原则。
杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
原则六：实行“特岗特薪”赏罚分明的原则。
为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
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