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如何正确处理与员工的冲突
作为一位优秀的管理者，你需要知道自己以及对方处理冲突的风格，理解冲突产生的情况，并考虑你的最佳选择。下面就是小编为大家整理的如何正确处理与员工的冲突的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦！
如何正确处理与员工的冲突
1、你的基本风格是什么?
尽管大多数人都会根据不同的情况改变自己对冲突的反应，但每一个人都有自己处理冲突的基本风格。例如“和事佬”和“坐地泡”。
你应当理解自己处理冲突的基本风格，因为基本风格表明了你最有可能如何行动，以及你经常使用的处理方法。
2、谨慎选择准备处理的冲突
并不是所有的冲突都必须处理。我们不应当对所有的冲突一视同仁。一些冲突可能不值得花费精力，还有一些你真的无能为力。
“回避”可能显得是在逃避，但有时候是最恰当的做法。通过回避琐碎的冲突，可以提高整体的管理效率。因此，你必须谨慎地选择准备处理的冲突，把精力留给那些有价值、有意义的事件。
不要天真地以为管理高手可以解决所有的冲突。一些冲突根本就不值得花费精力，还有一些冲突在你的影响力之外。剩余的一些冲突才是你应当处理的，你首先应当把它们挑出来。
3、评估冲突当事人
如果你决定处理特定的冲突，花时间仔细了解当事人是十分重要的。
什么人卷入了冲突?冲突双方各自的基本情况是什么?双方的资源状况如何?如果你能够站在冲突双方的角度，设身处地看待冲突，则可以更深入地理解冲突管理的实质，处理成功的可能性也会大大提高。
4、评估冲突的原因
冲突不是在真空中产生的，它的出现总是有理由的。选择解决冲突的方法很大程度上取决于冲突发生的原因。通常情况下，冲突的原因可以分为三种基本类型。
(1)沟通差异导致的冲突
沟通差异是指双方的意见不一致。人们常常轻易的认为，大多数的冲突是由于缺乏沟通造成的，但事实上，许多冲突中却伴随着大量的沟通。
有一个错误的认识，就是将良好的沟通与别人同意自己的观点等同起来。乍看一下，几乎所有的冲突似乎都是由于沟通不畅造成的，进一步分析，不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值体系，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能过分重视不良的沟通因素而忽视真正的原因。
(2)立场差异导致的冲突
每一个人或者组织都有自己独特的利益和观念，这是导致冲突的重要原因之一。企业内部，由于组织存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部门或者利益团体。这种组织结构上的原因导致整和的困难，其结果就是冲突。这种冲突不是个人恩怨造成的，处理起来也很麻烦。
(3)个性特征导致的冲突
一些人的特点导致别人很难与他们合作。个人的背景、教育、经历和培训等因素塑造了每一个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。这些人格上的差异也会导致冲突。
5、选择合适的处理方法
当冲突过于激烈的时候，管理者采用什么手段或技巧可以减弱冲突呢?你有五种选择，包括回避、迁就、强制、妥协和合作。
每一种方法都有利弊和各自适应的情形，没有一种“通用和标准”的。作为管理者，你也许经常使用特定的方法(与你的冲突处理基本风格有关)。但是高级的管理者应该知道每一种方法能够做什么，怎样做，以及什么时候使用效果最好。
(1)回避。我们多次强调，并不是每一项冲突都必须处理，有时“回避”，也就是从冲突中退出或者抑制冲突，就是最好的方法。
回避策略什么时候效果最好?当冲突微不足道;或者冲突双方情绪极为激动而需要时间平静的情况下，这一策略效果很好。
(2)迁就。迁就的目标就是把别人的需求和考虑放在高于自己的位置上，从而获得和谐的关系。例如，你顺从其他人对特定事情的看法就是迁就。
当争端的问题不是很重要或者你希望为今后的工作打下基础的时候，这个选择很有价值。
(3)强制。强制与迁就相反，就是试图以牺牲对方为代价而满足自己的需求。在管理中就是管理者运用职权解决争端。
当你需要对重大事件作出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的活动时，以及与其他人无关紧要时，这种选择会取得很好的效果。
(4)妥协。妥协是要求冲突的双方都作出一定的有价值的让步。当冲突双方势均力敌的时候;或者希望一项复杂的问题得到暂时的解决方案时;或者时间紧迫需要一个权宜之计时，妥协是最佳的选择。
(5)合作。这是一种“双赢”的解决方式，冲突的双方都满足了自己的利益。
合作要求双方开诚布公的讨论、积极的倾听，并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细的考察。
什么时候使用这一招呢?没有什么时间压力，冲突双方都希望获得“双赢”的解决方式，问题十分重要不可能妥协折衷时，合作就是最佳的策略。
管理者应该如何处理那些“问题”员工
虽然通过教练式领导或者其他方式的努力，你可以提高员工个人以及整个组织的绩效。但是有时你可能会碰到这样的情况：团队中一个成员的糟糕表现使得所有人的努力前功尽弃，正所谓“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，那么这就是一名问题员工了。“问题”可能表现在很多方面：工作质量低下，工作进度缓慢以至于连累了整个团队，对工作没兴趣，在工作中无精打采，似乎一切与工作相关的东西都令他沮丧，还有习惯性的迟到早退现象。
一旦发现自己的团队中有这样的问题员工，管理者应该立即着手寻求解决办法。处理此类问题的关键在于沟通，而沟通要开放、直接和诚恳。要全神贯注地听，要探寻问题的根源，还要提出问题—当把这三种行为结合在一起的时候，就创造出了一个能使得问题员工开启心扉的氛围。
只有这样你才可能了解到问题背后的原因是什么。由此，用不着可能进一步降低士气的严厉批评，你就可以探寻到问题的真正症结，这名员工到底在哪些方面需要提高，并制定出改进计划来。
做这样的顾问式沟通，管理者应当达到五个目标：第一，让员工认同其业绩表现的确需要改善;第二，找出问题的症结所在;第三，在采取哪些行动来改善绩效方面，双方达成共识;第四，定期跟踪了解员工的工作表现，以确保他正在朝双方确定的目标迈进;第五，承认员工取得的成绩，以强化正确的行为模式。
不论导致问题员工业绩不良的原因在其自身还是另有他由，管理者在做顾问式沟通时，都要把这五个目标放在心上。有一点必须要牢记：也许作为团队的领导你总是扮演教练的角色，但有时你还必须扮演咨询顾问的角色。想一想这五个目标，把“员工”一词换成“团队”，你会发现给一个员工做心理咨询与给一个团队做咨询是多么相似。
考虑一下团队中各个成员的角色。高绩效团队中的每个成员都应该对团队的使命全力以赴，对团队行动方针严格恪守。他们应该按照工作进度表交付之前承诺的工作结果。
他们应该对其他成员的想法保持开放的心态，而不是别人一提出什么就忙着反对。他们应该能敏锐地觉察到职场同事的需求和感受，应对不同意见表现出宽容。他们可以争论问题，但应该保持对对方的尊敬。他们可以质疑对方的想法，但不应质疑对方的专业水准和人格。最后，他们应该仅限于在会议室里唇枪舌剑，出了会议室的门就应该齐心协力。
只要团队成员没有做到上面所说的任何一项，他们就需要顾问式沟通的帮助。从哪里开始呢?还是想想那五个目标吧。
确认问题的存在
首先，你需要和问题员工把“问题”确定下来。为了让他在谈话开始的时候不那么紧张，有很多方式可供你选择来开始这个谈话，比如：“詹尼弗，近来我总是为一些问题感到担忧，我想跟你谈一谈。”或者“迈克尔，有些问题总是困扰着我，我想看看是不是从你这里可以得到一些有益的帮助。”
谈话开始后，你应向员工描述一下你希望他达到的业绩，鉴于他现在没有达到，你就可以把话题引向这个问题的实质所在。当然，对方可能并不同意你的判断，你们双方可能存在分歧。而且还有一种可能，那就是对方虽承认了你的判断，但他把这或者归咎于他人，或者归咎于缺乏某种关键的资源。总之，这是他没有办法控制的，这不是他的责任。
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