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管理培训生培养方案
为确保事情或工作顺利开展，就需要我们事先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。那么应当如何制定方案呢？以下是小编为大家收集的管理培训生培养方案，希望对大家有所帮助。
管理培训生培养方案1
一、酒店介绍
XX酒店连锁致力于打造中国经济型酒店的著名品牌，目前“XX”已在全国40个中心城市拥有163家连锁酒店，是中国发展最快的经济型酒店连锁体系之一。20xx年荣获“中国饭店业集团20强”称号，20xx年荣获“中国饭店集团十大影响力品牌”及“未来之星”称号。20xx年在第三届中国酒店“金枕头”奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。经过四年多的发展，XX已得到社会各界的认可，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌之一。“XX”的目标是20xx年在全国拥有200多家连锁酒店。公司的快速发展将为您带来更多的成长机会，同时我们也将提供具有竞争力的薪酬，诚邀您的.加盟。
二、培养目的
根据公司的快速发展和业务需求，公司将选拔一批立志在经济型酒店行业发展的酒店管理或旅游管理专业应届毕业生参加“管理培训生计划”――“新星计划”，培养出适合XX发展需要的酒店管理专才。
三、培养目标
公司希望通过六个月的系统培训及实习，使新学员熟悉XX文化价值观、酒店实务、团队建设及职业技能等，拥有独立解决问题、处理问题的综合管理能力。从而在短期内培养出一批知识结构新、领悟力高、工作责任心强、综合能力突出的年轻酒店总经理助理候选人，使XX的人才培养走上良性运作轨道，以适应快速发展的步伐，提高XX市场竞争力。
四、管理培训生全日制旅游管理专业或酒店管理专业，07年应届本科/专科毕业生
五、时间安排
20xx年3月开始招聘，8月1日到岗。
六、招聘/筛选
招聘信息发布：通过全国各大专业院校就业网、前程无忧网、XX网站发布招聘信息应聘形式：登陆XX网站进入首页下方“招贤纳才”，点击管理培训生职位后面的表格下载或从各校园招聘网站上直接下载应聘的专用表格。填写完整后附上本人近期照片邮寄至上海天钥桥路400号人力资源部收，或发至邮箱
七、培训管理培训生培训分阶段核定：
第一阶段―培训期----一个月
第二阶段―实习期----一个半月
第三阶段―再培训----半个月
第四阶段―实践期----三个月
八、考核
每一阶段进行一次评估，培训部要建立完善的评估体系，经评估委员会所有成员评审，通过评估者才能进入下一阶段学习。
九、管理培训生应具备的技能
――全日制酒店管理专业或旅游管理专业毕业
――踏实的工作作风和认真的工作态度――能关注细节，从小作起
――具备一定的综合管理技能和领导力
――对酒店服务业的发展有一定见解
――服务意识强，能认识到顾客的重要性
――能适应全国范围内工作的需要。
我们希望三到五年后能培养出一批酒店管理新星――I’mastar。
IInnovation工作创新
MSTARMotivation工作动力
Smart综合素质
Teamwork团队合作
Attitude积极主动
Result-oriented注重结果
管理培训生培养方案2
一、目的
为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。
二、适用范围
本方案适用于20xx年秋季、20xx年春季校园招聘的学生。
三、原则
1、公平、公正、公开原则；
2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的.人员需求数量；
3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担20xx届毕业生的培养工作；
4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。
四、培养周期及目标
1、培养周期为三个月；第二阶段根据第一阶段培训效果制定。
2、培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。
3、培养目标岗位：销售精英、服务精英、行政专员、市场策划专员等。
五、工作职责
1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作；
2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛选相关工作；
3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作；
4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。
5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作。
六、岗位指导人
1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制
2、选拔
2.1选拔依据
2.1.1管理培训生的个人情况和基本特质2.2.2候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上
2.2备案
2.2.1岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案
2.2.2人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据
3、奖励
3.1根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给予岗位指导人一定的奖励
3.2集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”，奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队
七、职业发展通道
1、销售类：实习生——初级销售顾问——中级销售顾问——高级销售顾问——资深销售顾问
2、服务类：实习生——初级服务顾问——中级服务顾问——高级服务顾问
3、技术类：实习生——初级技师——中级技师——高级技师
4、职能类：实习生——专员——部门主管——部门经理——副总经理
八、轮岗安排
1、轮岗前沟通
1.1沟通内容：了解应届生对轮岗的接受及认知程度；被轮岗人的优势和不足；轮岗后的职业发展方向。
1.2沟通达到的效果：让应届生理解实施轮岗的意义，接受并能尽快适应新岗位；了解当事人对轮岗的意见或建议；减少硬性安排带来的阻力。
1.3沟通注意事项：沟通保密性；沟通及时性。
1.4见《轮岗确认表》
2、轮岗工作交接：见《轮岗工作交接单》
3、轮岗效果评估：见《管理培训生考核表》
4、定岗
4.1应届生轮岗期满后，由人力资源部、用人部门、品牌总经理综合其轮岗期的评估表现，结合个人发展意向以及公司现有岗位空缺，对轮岗人员进行定岗定级。
4.2轮岗结束后，应届生向人力资源部提交轮岗报告，包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作不足及改进措施、个人意见或建议等内容。
.3见《应届生定岗表》
九、录用和解聘
1、在培养轮岗结束后，人力资源部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表现进行考评；
2、考核通过后，根据员工个人意见以及公司整体用人需求计划进行岗位定向，进行岗位相关培训和实操，并依据公司流程办理入职手续；
3、在培养期间，因工作态度或造成重大损失的，公司将解除聘用协议；培养结束经考核不能胜任相关岗位的，公司将解除聘用协议。
十、其他
对于培养期间表现突出的人员，由人力资源部组织推荐、企业高管审核，进入集团及下属公司后备人才库备选对象
管理培训生培养方案3
1.目的。根据兰天XX商业管理有限公司发展战略和业务需要，为建立具有“兰天XX企业价值理念”的商业地产人才梯队，制订本方案。2.适用范围。兰天XX商业管理有限公司本部。
3.原则。
3.1.选有所用原则。公司应按业务发展规划合理确定需求数量；
3.2.共同培养原则。人力部门与业务部门共同承担管理培训生培养工作；
3.3.理论实践相结合原则。
4.职业发展
4.1.本方案的目的是为管理培训生成为“精干、高效、专业、多能”复合型的商业地产中层骨干；
4.2.管理培训生职业发展规划：
4.2.1.职业发展规划图：
4.2.2.管理培训生入职后，签订5年期劳动合同；
4.2.3.进行1个月岗前培训、3个月项目公司实践培训、9个月轮岗培训，之后定岗。优秀的管理培训生，经考核选拔，可进入后备干部培养计划。
4.2.4.员工在结束3个月项目公司实践培训后，经考核合格，可转为正式员工；
4.2.5.员工可沿专业线、管理线发展，其间根据公司业务发展需要，可转向项目公司发展。
5.薪酬标准
5.1.薪酬标准表：
5.2.具体薪酬水平，每年8月开展校园招聘前，根据市场行情、结合公司薪酬水平制订；
5.3.原则上定岗后的薪酬不得高于在职同岗位员工薪酬水平。
6.选拔标准
6.1.1.能力素质要求。根据培养目标，规划管理培训生素质要求如下：
6.1.1.1.事业心：远大的职业追求，愿意为之牺牲暂时利益而全情投入，正确面对挫折；
6.1.1.2.领导力。在团队内、外具有影响力，能凝聚团队实现预定目标；
6.1.1.3.分析能力：良好的逻辑思维、概念思维，迅速理清复杂问题的能力；
6.1.1.4.快速学习能力：快速学习、使用知识的能力；
6.1.1.5.表达与说服能力：清晰阐述自己观点，并达到交流效果的能力。
6.1.1.6.英语能力：借助词典，阅读商业文章的能力。
6.1.2.其他标准
6.1.2.1.挂科科目不超过2科；
6.1.2.2.专业成绩平均75分以上；
6.1.2.3.有参加社会活动经历；
6.1.2.4.服从分配，能够出差、经常变更工作地点。
7.招聘需求确定
7.1.管理招聘需求，由各部门根据公司未来2－3年业务发展规划提出；
7.2.招聘需求由行政人力部门审核后，报总经理；
7.3.管理培训生是满足未来2－3年发展而储备培养的人才，在前13个月内，不纳入编制；除非考核不合格，也不得作为编制缩减时的裁员对象；
8.院校与专业管理
8.1.人力部门根据公司人员层次结构、专业结构特点，及校园招聘市场竞争环境，选择匹配度较高的合作院校与专业；
8.2.组织管理
8.2.1.人力部门指定专责人员负责校园对接工作；
8.2.2.与合作院校学生管理部门建立联系；
8.2.3.在校园内选择招聘兼职宣传大使，协助收集学生信息、组织推广活动；
9.校园推广
9.1.1.结合公司培训基地管理计划，每年选拔部分优秀学员免费实习；
9.1.2.组织适于大学生参加的校园竞赛活动，提升公司影响力；
9.1.3.冠名赞助校园活动，提升公司品牌形象；
10.招聘组织
10.1.每年9月制订校园招聘执行计划；
10.2.每年10月10日-11月15期间，完成校园招聘工作；
10.3.招聘考核分为：
10.3.1.初试、笔试
10.3.2.小组讨论、MBTI性格测试
10.3.3.高管复试
10.3.4.审批录用、签订录取协议
11.管理培训生129培训课程内容
12.教练与管理
12.1.岗前培训由人力部门组织培训小组，并指定专责人员牵头管理。培训小组负责管理培训生报到、生活管理，及课程安排、讲师协调，及岗前培训考核工作；
12.2.基层实习、轮岗培训阶段，由人力部指定辅导员进行总体协调，同时实习单位应按1对1的.方式指定导师。
12.2.1.辅导员职责。负责轮岗计划制订、导师协调、跟进实成习与轮岗培训情况、理论课程安排、管理培训生思想动态沟通、考核组织等工作；
12.2.2.导师职责。负责岗位技能培训、日常工作安排、作业技能教练与指导、日常心态辅导、毕业考核评价工作。
12.2.3.理论课程讲师按公司内部讲师管理制度享受讲课费。
13.导师管理
13.1.导师须由行业经验丰富、具备一定理论水平的员工担任；
13.2.导师由实习部门负责人指定，并报人力部门备案。原则上由部门负责人担任；
13.3.学员实习结束后，导师应出具实习记录表，包括实习内容、学习指导的内容、对学员的评价等。
13.4.导师考评。以学员的考核结果、学员评价、实习记录表质量作为导师考评绩效，并对优秀的导师给予激励。具体办法另行制订。
14.考核与转正
14.1.员工在基层实习结束后，经考核合格，予以转正；
14.2.转正员工，调整为转正后的员工薪酬，并享受正式员工福利待遇
14.3.未通过岗前培训考核、基层实习考核的员工，予以协商劝退，或不再纳入管理培训生管理；
14.4.考核细则另行制订。
15.员工结束轮岗实习后，结束管理培训生计划。
15.1.根据公司业务需要、员工兴趣与特长，确定员工岗位；
15.2.根据员工考核结果调整薪酬；
15.3.管理培训生培养档案归入员工个人档案管理。
16.本方案自发布之日起执行。
17.本方案由公司人力部门负责解释。
管理培训生培养方案4
按照公司“三箭齐发”的人才战略，通过外部增强招贤纳才的吸引力、内部留住人才的凝聚力、创业创新的竞争力、造就和吸引一大批具有浦江发展所急需的专业技能和素养均能满足企业发展需求的高素质战略人才队伍。浦江战略人才的培养工作分别从“百人计划”、管培生和业内吸纳优秀人才入手，对人才资源结构进一步合理优化，抓好骨干和核心队伍建设，大力培养公司第一、二梯队的后备力量。根据公司人才战略的设想，从“百人计划”和管培生两大途径对相关人员进行定向型培训，其中“百人计划”侧重于项目经营管理人才的培养，管培生侧重于公司中、高级管理人才和区域经营管理人才的培养。
“百人计划”的总体目标是：二年内培养一百名年龄45周岁以下，管理型、技术型战略人才。力争经过二年培养造就一支与公司产业发展相适应，规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍，形成一批高水平、高素质的行业领军人才、项目管理人才、专业技术人才等。
管理培训生作为企业迅速造就高级管理人才的一种方式，为突破人才瓶颈，实现“人才强司”的战略目标，迅速将应届高校毕业生造就成优秀管理人员，为全面建设浦江品牌提供人才保证和智力支持。管理培训生必须快速适应环境变化和快速学习，做好承受压力的准备。
同时，应该和同事建立良好的关系，并学会如何寻求帮助。
一、管培生的素质要求和招录渠道
管培生必须具备以下五项素质：
1、事业心：一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。期间管培生们将在各部门快速轮岗，大量参加课堂学习，全面的掌握公司和行业知识。
2、领导力：在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。
3、分析能力：如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。
4、快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。
5、沟通能力：具体说来就是阐述自己观点，认真聆听别人观点，达到交流效果的能力。在列入全国211工程和985工程的本市知名高校中，进行管培生招聘宣传，对应聘者的简历予以初筛，淘汰率控制在80%左右。通知入选学生到公司总部参加初试，对其进行职业兴趣和性格倾向的书面问卷测试，该环节淘汰率为30%，再进行无领导小组测试，旨在发现具有组织领导能力的培养对象，期间将再次淘汰30%，由公司执董会进行终试，并最终确定5名学生作为公司的管理培训生予以培养。
二、管培生的培养体系建设
浦江管理型人才培养工作是公司未来战略不可分割的一部分，也是奠定公司未来发展的基石，其中对管理培训生的培养体系拟初步分为以下二个条线、三个阶段。
二个条线：分别为公司级管理人才培养和项目级管理人才培养。
条线一：公司级管理人才培养条线
该条线的管培生立足于培养公司总部职能部门中高级管理人员为目标，侧重于企业战略思考、行政流程、市场开发、质量保障等管理知识和技能的学习与实操。
条线二：项目级管理人才培养条线
该条线的管培生立足于培养项目/区域经营管理型人员为目标，侧重于物业管理、团队建设、业主沟通、成本核算等楼盘管理知识和业务技能的学习与实操。
三个阶段：分别为企业文化学习阶段、职能部门轮岗实习阶段和项目培训阶段
公司对管理培训生的带教宜持续二年，可以粗略的划分为三个：分别为二周的企业文化学习，一年的职能部门轮岗实习期和一年的项目培训期；管理培训生完成岗位学习任务后，将有资格成为项目经理助理或者职能部门负责人助理；通过更高层次的专业培训，逐步走向公司项目或中层管理岗位。
第一阶段：企业文化学习阶段
该阶段要求二个条线的学员全部参加，通过二周的企业文化系统学习，由人力资源部牵头，各职能部门配合组织管理培训生学习公司历史、了解公司现行管理流程和熟悉作业指导书体系文件。
第一阶段的培养目标：使管理培训生在初入企业阶段即能接受和认可企业文化，同时初步熟悉企业各类业务流程。
第二阶段：职能部门轮岗实习阶段
安排学员进公司总部行政管理部、人力资源部、计划财务部、市场拓展部、物业管理部和品质保障部轮岗学习，由肖兴涛、傅其昌、徐新、王文珍、张德祥五位同志担任导师。通过公司总部专业职能部门在岗实习带教，帮助管理培训生熟悉和了解公司运作的流程体系要求，由带教的职能部门为管理培训生安排至部门内各专业条线学习和工作，熟悉部门内各项工作。将首期管培生推荐参加“百人计划”第三期培训班学习。目前，推荐白珉、张德祥、姜敏、谢萍、李淼和顾立君六位同志担任该阶段的带教老师。
培养目标：旨在培养管理培训生从公司的角度出发提高管理意识，熟悉公司总部各职能部门的管理体系。
第三阶段：项目培训阶段
此阶段，由实习项目的项目经理负责带教学员，侧重于业主沟通、人事费用控制、物业费用催缴、工作指导，以区域条线对下属项目的管理和建议，对已发生事情的'应急预案的收集、整理、汇总编写。原则上是安排在项目担任见习部门经理助理岗位，目的是让管理培训生赴基层实在了解整个项目各部门的基本运作情况，获得第一手的实践经验，提供合理化建议，在基层锻炼期间帮助所在项目的各个部门提高或完善作业管理流程。目前，推荐四位同志担任该阶段的带教老师。
培养目标：以实习项目为例，逐步实现企业“麦当劳”方案在全公司推行，同时让学员熟悉项目各基层部门的实际管理流程，同时为公司20xx-20xx年新接项目储备定向输送的管理人才。
管培生外部考证要求
上述三阶段在企业内部学习的同时对管理培训生提出外部考证的要求，即要求应届毕业的管培生在两年的培养期间必须通过助理国家物业管理师资格证书考试，以提高其项目管理的理论体系和基本业务知识，取得国家认可的执业资格。
三、管培生的导师和带教老师管理制度建立
1、导师与学员的沟通机制。
当学员遇到困惑或工作上的难题时，可以不定期与导师进行沟通；
导师必须每月至少安排一次不少于1小时与学员就近期工作难点，工作过程中的个人建议、人生方向等与工作和学员个人思想、职业发展等相关的问题进行沟通。
2、制定带教老师的管理办法。
各职能部门负责人在带教学员前需完成切实可行，并能为企业培养出人才的《带教计划》，《带教计划》要有明确的培养目标、培训计划、培训课程、带教结果等内容，预计于20xx年7月8日前由人力资源部呈报执行董事会审议后执行。
《带教计划》由执董会审批通过后，由人力资源部负责督促严格实施，并及时向执董会、带教老师反馈。
3、人力资源部应做好定期与学员联系、沟通的工作。
由培训主管陈刚担任沟通联络人，每月不少于二次与学员在工作中、生活中、个人思想、与导师沟通过程、与同事相处、个人职业生涯意向等方面遇到的各种问题进行及时了解和向
上级反馈，必须将了解到的情况向人力资源部总监及公司管培生领导小组、导师定期反馈。
4、带教老师的带教津贴与考核淘汰机制相结合。
对于担任带教老师的人选，公司给予一定的带教津贴以激励其积极性，同时建立相关的带教老师推荐选拔标准和考核淘汰机制，从领导审核、管培生对各带教老师的工作反馈和评价和学员考核成绩三方面结合，进行综合考评。由人力资源部及时与带教老师进行沟通，不断提高带教质量。
带教津贴按考评结果予以发放，同时做好带教老师替补计划，避免其带教仅仅停留在形式上或是人员变动致使学员流失等现象出现。
四、管培生的考核管理方法
根据肖总的“工作即学习”的理念，管培生学习的过程同时也是为企业创造利润的过程，配套三个阶段培养体系及培养目标确定管培生考核方案。
1、第一阶段考核
管培生在进入公司学习二周后，采用现行项目经理入职时各类学习内容，即使用根据公司作业指导书制订的各职能部门的考卷，采用开卷考的形式，让管理培训生初步了解企业。
2、第二阶段考核
由部门负责人根据《带教计划》，同时结合管培生日常工作完成情况、管培生的“五项素质要求”等综合考评管培生岗位工作的能力，做出对每一位学员在该部门轮岗实习的业务能力和综合表现的鉴定，计入管培生的第二阶段考核成绩，并通过此阶段的轮岗实习，初步确定未来在职能部门任职的人选。
3、第三阶段考核
由相关项目负责人考核管培生基层岗位开展工作的能力，同时结合业主评价，下属基层员工等360度的考评方法，全面了解该学员的项目管理能力、沟通协调能力。
项目考核：
书面考核：管培生完成的高质量的作业管理流程、项目学习工作小结；
综合能力考核：与区域总经理、项目经理、部门经理或主管面谈，确定员工是否具分析解决问题的能力、沟通协调能力等。
通过上述三个阶段考核的管培生公司将任命为项目经理助理，参加公司培养项目经理的“专业”级培训。
五、管培生的待遇
1、管培生的学历要求至少在大学本科以上，硕士生予以优先考虑。根据人工市场指导价，对本科学生的基本月薪定在4000元左右，硕士研究生的基本月薪定在5000元左右。
2、管培生在见习期间，月薪是其标准薪资的80%，待其阶段考核合格后，一次性补发前一阶段扣发的薪资，转正以后提升其待遇至标准档。考核阶段拟定为二个月为一个周期。
3、对于在校学习的管培生，其工资结算按照实际工作天数计算。六、学员的奖惩淘汰措施
1、对于如期或提前达到管理培训生培养目标的人员，予以职务晋升，及时调整薪资。如接到新项目，优先安排以上合格人员竞聘，择优选拔提升至相应的高一级管理岗位，薪资相应调整。 2、学员阶段考核成绩设定优秀、良好和不合格三个等级，分别对应晋升、保留原职和降职处理，全部培训结束，期满未达标者，予以淘汰。
3、对于通过所有考核的管培生，将其职务设定为项目经理助理，待其完成“百人计划”全部课程并考核合格后，经公司内部公开应聘或领导推荐可安排至公司新接项目的项目经理职位，通过试用后，正式任命项目经理，薪资相应调整。
4、对于在培养期间，违反公司《员工手册》和《作业指导手册》的相关规定者，可取消其管培生培养对象资格，情节严重者，按照《员工手册》予以处理。
七、管培生培养方案的实施时间节点1、5月底完成管理培训生培养实施方案的总体策划。
2、7月初举行管理培训生入职典礼，邀请公司执行董事会成员参加，会上明确管培生带教部门和导师名单，强调管培生合格率将与干部年终绩效考核指标挂钩。
3、7月上旬，全面开展管理培训生培养带教工作。公司启动管理培训生培养工程，要求各职能部门和项目切实履行好管培生带教工作职责，探索用事业凝聚人才，用实践造就人才，用机制激励人才的办法和措施。建立导师带教制度，调动公司各方力量，整合各方资源优势，拓展人才培养领域，扩大服务内涵，共同推进以高层次人才为重点的管理培训生培养工作，为加快集聚优秀人才营造良好的发展环境。
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