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如何打造高绩效团队经验分享
打造一个高绩效的团队，离不开团队的管理，而对于团队管理者而言，“拿结果”才是重要的。以下是小编为大家收集的如何打造高绩效团队经验分享，欢迎阅读与收藏。
如何打造高绩效团队经验分享1
第一、明确团队目标，制定行动计划
一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益、相同的兴趣、相同的奋斗目标之上。因此，团队成立之初，必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。比如管理咨询公司与客户签订合同后，根据客户的需求组建项目团队，制定项目团队的使命和组织目标——在规定的时间内利用管理咨询公司的专业知识和技能帮助客户解决实际问题，并顺利回收咨询服务项目款。在此目标基础上，团队需进一步制定团队的工作计划和目标，明确每个阶段、每周甚至是每天的工作任务、所要完成的项目成果，设计关键节点以利于项目整体的把控。
第二、界定成员职责
目标明确后，确定团队的主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。根据目标确定团队的主要工作职责，然后将每项职责细化并分解落实到每个成员，进一步理顺每个成员的主要工作职责，要求其必须清楚他们真正的工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献，并使大家明白每项工作具体由谁负责，这样就从某种程度上避免了偷懒。
第三、建立团队制度
团队建设与发展离不开管理制度，建立合适的团队管理制度，是打造高绩效团队、实现组织目标的切实保障。具体讲，在团队运作过程中，主要是建立健全处罚、奖励考核、内部沟通等制度。
第四、实施团队考核，坚持赏罚分明
团队的激励考核制度建立后，关键是要执行，如果执行力偏弱，再好的制度也会形同虚设。因此，在团队运作过程中，要严格执行绩效考核制度，根据团队业绩的考核进行赏罚，通过绩效考核制度导航团队前进。某家电视台的一个栏目组的负责人，没有坚持按照既定的考核制度对栏目组成员进行严格的考核，栏目人员的收入分配差别不明显，导致高绩效的员工积极性降低，低绩效的员工混天撩日，制作的片子错误多、水平低，经常受到台领导的批评。后来经过重新竞聘上岗，新上任的栏目负责人敢于考核栏目组成员的绩效，激发了大家的工作热情，使片子的生产质量重新走向正轨。
第五、重视过程沟通，强调阶段管理
前文已经提到，团队建立之初就应该确定团队的行动计划，严格控制每个关键节点，而要想达到这个目的，必须建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员以及整个团队的工作进展情况，并根据情况适当地修正自己的行为避免偏离正确的轨道，从而最终实现团队目标。
如何打造高绩效团队经验分享2
精选共同目标
精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
晋升机制的完善
除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励，团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后，都期待主管领导给予晋升的机会。合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;建立公平考核、健全升迁制度。
高效协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
典型激励有妙招
树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型(要用好、用足、用活)。比如可以学习保险公司，设龙虎榜;成立精英俱乐部;借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名;还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。
增强团队精神
在这个团队制胜的年代，世界上的很多企业都在努力培养企业的团队精神，建立起各种类型的团队，把越来越多的工作交给团队来完成。这就是生活中的"蚂蚁规则"。一只蚂蚁如果单独放在地面上，它只会毫无目的地乱爬;但当蚂蚁聚到一堆，情况就完全不同了。它们会建造复杂的蚁穴，搜寻食物，并长途运输把食物带回家;会保护待孵卵，在蚁穴的通道里培植真菌等等。一只蚂蚁可能不能引起你的重视，但你绝不能小视一群蚂蚁。在现代商战中，团队精神将决定企业的兴衰成败。
良好的团队文化
一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。团队的关系是和谐的。在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。
如何打造高绩效团队经验分享3
一、高绩效团队一定要有共同利益
一个高效的团队如果只靠强制、靠命令、靠外界的压迫而达到目标，那这个团队一定是没有发展前途的，甚至是短命的。高绩效的团队首先应该靠大家自愿、自觉的去完成任务的，而团队成员愿意为这个团队的目标付出代价的原因，就是这个团队的成功会给其成员带来包括物质利益和精神利益的个人利益，所以团队成员才会为团队的目标去奋斗。
许多团队之所以打造不好，其根本原因就是没有共同利益，或者说是利益没有共同享受。许多领导天天讲责任、讲奉献、讲执行力，可是单位取得了成功，而领导没有或却不愿意与团队成员分享成果，那么，团队成员为什么还要去执行?为什么还要去承担责任?为什么还要为这个团队去奉献呢？除非团队领导能够给予他们足够的利益。可见，团队的领导人不仅仅要承担责任，同时，还需要有分配利益的权力，更重要的是有能力把利益分配到位，只有责权利三者协调好，满足成员的共同利益需求，这个团队才有活力，才有可能实现高绩效。
二、高绩效团队一定要有共同愿景
共同愿景是高绩效团队必须具备的基础性因素之一。如果一个团队没有统一的目标、没有共同的方向、没有共同的价值观和使命感，这个团队的前进方向就会出现散乱，进而失去方向、失去斗志、失去动力。许多团队之所以建设不好，出现人心唤散，各自为政、不服安排、不听指挥的原因，就是因为团队没有共同的愿景。比如我们强调文化作用的原因，就是因为文化可以统一思想、形成共同愿景。团队的共同愿景可以把不同性格、不同思想、不同能力、不同岗位、不同背景的成员粘合在一起，统一他们的思想和行为，让团队的成员心往一处想，劲儿往一处使，让大家为了相同的目标去奋斗。
三、高绩效团队一定要有核心人物
一个高绩效的团队必须要有一个灵魂人物、核心人物。这个人指明方向、发号施令、鼓舞士气、承担责任。如果一个团队找不到这样的人，那么团队的人数再多也没有用，只能是散沙一盘。因为团队没有领路人，没有承担责任的人，成员不知道该听谁的，谁说了算？他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚？这些没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。一个人人都负责的团队，就意味着人人都不会承担责任。许多团队之所以建设不好，就是因为他们没有找到团队的核心人物；现实中更多的情况是，有这个人（多为上级指派）但他没有发挥应有的核心作用。团队成员不是都可以当领导的，有的人会做不会说，有的人会说不会做。一个优秀的团队核心人物最好是既会做事又会做人，做人是强调领导者的品格，做事是强调领导者的能力，只有德才兼备的人才有可能成为高绩效团队的卓越核心。
四、高绩效团队一定要使成员与角色相匹配
团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置，以及上一程序与下一程序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令，换言之，团队成员能根据工作的需要自发地做出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。所以，高效率的团队需要每一名成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
五、高绩效团队一定要营造支持性的人力资源环境
为了创建一支高绩效的团队，团队管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境。这种环境包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示充分的信心等等。这些支持性的做法帮助团队成员向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。而团队核心人物的重要职责之一，就是要为此搭建一个良好的实现平台。
六、高绩效团队一定要有正确的绩效评估
一个有效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：即正式评估和日常管理中的及时评估。团队之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对成员的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配度以及报酬、培训等等工作的科学性；其次是希望通过绩效评估，帮助成员找到自己绩效好或差的真正原因，从而激发出团队成员的巨大潜能，从而实现绩效评估的发展性。比如在正式评估方面，建立并有效实施对内具有公平性、对外具有竞争力的报酬体系，就可以通过金钱报酬或非金钱报酬，实现对团队成员绩效的认可；在及时评估方面，让报酬富有感情色彩的办法往往可以更具创意，包括各种别出心裁的小礼品和聚会等等。进而激发团队成员的团队合作精神和创造力。
打造高绩效团队还有许多因素要考虑，但上述的基础性因素是必须的，没有这些因素既使团队成员素质再高、能力再强，也不能把团队建设成为一个有机的整体。我们不愿意看到一个装着土豆的口袋，这样的所谓组织还能谈什么高绩效？我们愿意看到一个凝固了的钢筋水泥式的团队，它是一个真正意义上的整体，团结、坚强、有力!
如何打造高绩效团队经验分享4
一、定目标
定目标之前，我们先了解一下什么是目标？目标是团队之所以成为团队的基础，也是目标的意义所在。如果没有一个清晰的目标，团队就失去了存在的必要了。
那么怎样的目标是一个好的目标？怎么样能够定一个好的目标？阿里有个说法，路走对了，就不怕远，定出一个好的目标是管理者的基本功，也是凝聚团队的必要条件，定目标可以总结为三个要素：
1、目标是否清晰和明确
目标一般是从战略分解而来，无论是自下而上的组织，还是自上而下的组织，从战略到策略的路径要清晰，从策略到目标要一致，准确来讲就是从我们要解决的问题所要达成的结果是否一致，是否有清晰和明确的达成标准。
路走对了，就不怕远，但路走偏了，你跑的越快，组织就越危险。所以定目标非常重要，设定一个清晰明确的目标是对管理基本功的考验，在阿里的三板斧中，目标设定是一个基础的能力要求，也是拿结果的前提，但只有自己认同这个目标是不够的，还要把目标让团队也兴奋。
2、理清目标背后的意义和价值
很多管理者对目标的设定和分解都是物理层面，你100万，他200万，没有把目标背后的意义讲清楚。举个例子：
我们服务过一家企业，高层新一年制定了100亿的目标，相较去年增长率翻了一番，如果直接把目标公布并分解下去必然会不少人觉得目标太高不可达成，此时企业借助三板斧的目标对焦与探讨共识的环节，让核心管理者共同来经历定目标的思考过程，对于目标背后的意义和价值有深度的交流和探讨。
目标对焦过程中，大家了解到新一年有行业新政带来了新竞争态势，需要保持第一梯队的行业地位才能保持企业的可持续发展。整个管理团队又再次做了详细的市调分析和充分讨论，最终共同决定将目标再做上调达到110亿才能更稳妥的保障行业排名。了解了目标背后的意义和价值，大家对目标有了共识也会更加坚定。
理清目标的价值与意义，要因团队和因人而异，这个目标对客户有什么意义，对团队有什么意义，对我有什么意义，情怀和物质都要有，让员工和这个目标建立个人的链接，在这个基础上做目标的拆解。
3、定绩效
目标出来以后，要把目标转化为绩效指标，考核方式的选择重要，但又不重要，无论是OKR还是KPI，或是BSC，适合的才是最好的，根据团队和业务的成熟度来做取舍。有些公司绩效目标设定只有一个值，只有完成和完不成，考核评估的时候弹性空间不足，优秀的公司在目标设定上都会有三个标准：basic的指标是多少，达不成的处罚是什么；good的指标是什么，达成的奖励是什么；dream的指标是什么，达成的额外奖励是什么，甚至让员工自己来定激励的措施，很多时候都比老板想的要节约成本。
一般好的绩效设定包含三个要素：目标、衡量标准、关键策略。绩效管理工具的在市场上有很多种，所在的企业到底应该选择哪一种的绩效工具？不同的战略、业态和价值观，采用的绩效管理也是不一样，之前我们也和大家分享过关于绩效管理的相关工具，这里我们不展开和大家详细聊一聊。感兴趣的伙伴点击标题阅读以往茅庐的文章：绩效管理不等于绩效考核：关于绩效管理的6条建议
通过以上三大要素可以帮助我们更好的定目标。
二、追过程
如果定完目标之后什么也不做只等结果，大多数情况都是会让管理者失望的，因为人性有两面，既想达成目标，也想偷懒，想象一下自己的戒烟戒酒，或者减肥锻炼身体，有多少个能一致坚持下来的，少数人。大多数都是开始很兴奋，慢慢热度就降下来了，所以管理者在这个过程中要不断的check进度，通过激励或辅导的手段帮助团队拿结果，追过程。
那么追过程，我们追的是什么呢？
追过程，我们有四追：追业务关键流程&指标、追工作习惯、追目标进度、追关键战役和战斗的跟进与复盘。
三、拿结果
定完目标，通过追过程，最后是拿结果。
对于拿到什么样的结果，管理者应该有清晰和明确的标准，并且对结果要有很好的衡量，比如年初定了一个100万的目标，最后做了120万，只看数字，完成还不错，如果这个结果是因为赶上了风口，多了几分运气，没有任何动作都可能得到好的业绩，那么在奖励的时候就要注意，我们都知道，最好的激励是鼓励正向行为，我们不能奖励运气，因为运气是不可控的，而良好的行为习惯是可以复制的，可以让团队有更大的成功。
所以好的结果包含四个要素：客户价值、团队成长、奖罚分明、持续成功。
最后的话
总的来说，打造一个高效的团队通过“定目标——追过程——拿结果”这样的三个步骤。
这三个步骤都是对管理者的考验，做管理不容易，做好管理更难，可能90%的时间都是在不确定中度过。因此跟团队建立好的伙伴关系，能让管理者更能享受这个过程。
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