怎样才能提升企业的执行力

怎样才能提升企业的执行力

　　企业执行力是近几年国内外新兴的一个世界性课题，随着企业竞争的不断加剧，需要一支具有高度执行力的队伍支撑企业经营管理，从而获得长久、强大的竞争力和发展后劲。在激烈的市场竞争中，企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。

　　怎样才能提升企业的执行力 篇1

　　1影响执行力的因素

　　1.1 管理者抓执行力的韧劲不够

　　虎头蛇尾管理者对执行力的重视程度及常抓不懈程度往往影响到执行力的执行情况,许多管理者表现为对政策的执行不能始终如一,工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排,可随着时间的推移和工作的展开,开始的热情逐步冷却,便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结;常常是决策、计划、方案一大堆,可就是议而不决、决而不行、行而不实,未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上。

　　1.2 职能部门分工不明确

　　不科学从管理学的角度来看,许多现行的管理系统职能配置不科学。加之受社会环境、管理水平、实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响,造成整个管理结构配置不合理,在实际工作中就出现了扯皮、推诿等现象,这样势必造成工作效率低下,员工不满意,执行力度差,为提升管理者执行力带来一系列隐患。

　　1.3 管理制度不健全或不符合实际情况

　　一是,管理者出台政策制度时缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲,结果导致政策和制度朝令夕改,让执行者无所适从。二是,政策和制度本身不合理不利于执行。实践中许多管理者企图通过各种考核制度来达到改善执行力的目的,但往往事与愿违。

　　1.4 岗位绩效考核缺失或不健全，难以发挥激励、促进作用

　　首先,有些企业没有系统的岗位管理体系,不重视科学、详细的绩效考评体系建设,考核结果有失公允。其次,单位行政管理粗放,缺乏规范性、科学性、实用性,很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。第三,现行考核办法设置单一,理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。第四,受社会大环境的影响,主考人不愿意正确评判被考评人员的是非功过,使考核流于形式,挫伤一些人的积极性。

　　2执行力须遵守标准

　　执行力决定了工作的质量。而真正的执行力,是在不违反公司制度,严格按流程执行的情况下,在规定的时间内做出公司想要的结果。从这个判断标准来看,很多人虽然做出了所谓的业绩,但其实并不具备执行力,因为他们没有按流程执行。

　　我们必须要牢记,执行力只有一个标准,那就是流程。脱离了这个标准,就不会有执行力。这个故事让我们明白,只对工作结果负责是不够的,如果没有对流程的执行,同样不是合格的员工。

　　对于那些没有流程的公司,我们仍然能找到执行的标准,这就是制度。制度虽然不是流程,但它和流程有着紧密的关系。可以说,公司的制度,就是用来遵守的.;公司的流程,就是用来执行的。流程是一种工作的方法,而制度则是工作的行为约束。当公司不能为我们提供工作方法的时候,我们就要在制度的约束之内去完成工作,而不是连制度也弃之不顾。执行力必须遵循以下标准:

　　2.1 完善企业管理体系

　　制订系统化的管理规章制度企业管理者应该基于企业战略发展的高度对企业发展架构做出清晰的规划,对各项工作流程进行梳理,进而制订出系统的管理规章制度,这样员工在执行过程中真正能做到有章可循,有法可依。

　　2.2 企业的目标计划明确

　　落实到人企业的高层领导不能只把目标制订出来,分解到部门就万事大吉,中层管理者更不能把目标领回来之后,不再往下分解。因此,高层领导必须监督中层管理者把公司目标分解到部门目标,部门目标细化分解到每个人,每个产品、每个区域,指导制订具体的执行计划。

　　2.3 重视并加强对员工的培训

　　在许多情况下,企业高估了员工的能力,员工只会做你安排和检查的事,不会做你期望的事。因此管理者要加强对员工的培训指导工作,首先教会员工怎么去做,如何去做,然后做好督导,把控执行方向和进度。

　　2.4 建立考核与奖惩体系管理者建立奖惩体系

　　要明确执行流程和每人的责权力,将员工的业绩与薪酬挂钩,充分促成员工达成目标的动力。每月进行业绩考核,优者奖、劣者罚,通过建立奖惩体系,达到员工和企业共赢。

　　2.5 形成良好的执行文化

　　打造强有力的执行力的前提需要公司上下形成良好的执行文化,让员工都能养成良好的执行习惯,从而从根本上解决执行力差的问题,为全员提升执行力打造一个良好的氛围,摆脱“执行力差”的怪圈。

　　3如何提升执行力

　　3.1 重视思想认识,强化执行力意识

　　思想观念是行动的先导,只有思想认识到位,才能有到位的行动。提升执行力首先就要努力转变影响和制约科学发展的思想观念,切实增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性。

　　3.2 科学决策,提高执行效果决策正确与否,直接关系执行效果

　　要坚持一切从实际出发,以促进决策民主化、科学化为重点,全面落实决策的程序化和规范化,深入基层,贴近实践,不断规范和完善重大事项决策制度、重大情况反映通报、决策失误责任追究等规章制度,提高各项决策的准确性和可操作性。

　　3.3 开拓创新,增强执行能力

　　加强抓执行、抓落实的能力建设,确保各项工作落到实处。一要找准执行的有效突破口。敢于在思路、制度、体制、机制、方式上打破旧的条条框框的束缚,大胆探索新的发展举措,把上级的要求变为便于操作的措施,创造性地开展工作。二要攻克难点。认真调查研究,找准问题症结,科学谋划,探索有效的解决途径和办法,通过突破难点打开工作局面。

　　3.4 完善机制,优化执行环境

　　一是建立责任机制。要将目标任务细化量化,分解到岗,具体到人,切实做到任务明确、要求明确、责任明确。二要构建绩效考评机制。要将任务目标分解细化,融入到各部门、各岗位的工作职责中,促进形成规范持久的执行力。三要完善督查机制。确保实施跟踪督查,执行到位。四要建立问责机制,促使广大干部强化服务意识,自觉履职尽责,切实提升执行力,确保政令畅通。

　　3.5 建设人本文化,实现上下互动企业间的竞争

　　很大程度上是执行力的竞争。要全面建设、提升企业执行力,是一项系统工程,需要员工普遍认同与上下互动。领导是提升企业执行力成败的关键,领导对执行力高度重视,身体力行,将对整个企业执行力产生积极影响。员工则要考虑如何在岗位上尽职尽责、保质保量完成任务。形成一种上下级间彼此认同的状态。

　　3.6 营造执行文化氛围,使员工做到与企业共荣辱

　　营造执行文化关键在于透过文化培育员工的执行力,影响员工行为。企业文化就是不用写在纸上或挂在嘴上的一种行为习惯,对外是公司的一面旗帜,对内则是一种向心力。构建企业文化自然应该营造执行力文化,企业要通过建立组织机构、完善各项管理制度等,让员工融入到企业发展的大环境中,真正做到“与公司共命运”。

　　怎样才能提升企业的执行力 篇2

　　一、建立沟通渠道

　　建立良好的沟通渠道，及时收集并反馈信息，协调内部资源可以有效的解决问题，促进员工执行力的提升。因为良好的沟通渠道，使得沟通起来方便快捷，避免传递信息不到位或传达错误引发工作出现被动。

　　二、制定合理制度和方案

　　管理人员依据工作目标，制定合理制度与方案，常抓不懈，充分发挥检查、监督与激励作用，因为如果管理人员没有做到，容易使得员工感觉没有督促或干好干坏一个样等等。

　　三、管理人员发挥带头作用

　　员工执行力的强与弱往往跟直接领导有着直接关系，所以作为管理人员需要充分发挥工作时执行力的带头作用，充分发挥管理人员的`模范和带头作用，积极引导员工朝着正确的方向前进，确保按时保质保量地完成各项工作任务与目标

　　四、构建合理的工作流程

　　构建合理的工作流程，明确工作目标，明确员工分工，做到职责清晰，提供工作方式方法。因为如果缺乏合理的工作流程，容易让员工工作起来不顺畅。

　　五、积极选用执行力强的人员

　　根据岗位需要，积极选用执行力强的人员，通过树立标杆发挥影响作用，促进提升企业员工的执行力，使之带领或带动局部执行力的提升。

　　六、深化和提升员工责任心

　　积极深化和提升企业员工责任心，进而转化为内部工作动力，提升员工的工作执行力。因为具有很强执行力的员工往往具有高度责任心。

　　七、让员工提出合理化建议

　　让员工积极参与提出合理化建议，积极参与基础作业标准的制定等等，并了解企业愿景与战略，有助于提升执行力。积分制管理的积分与各种福利挂钩，可以调动员工的内在动力，让员工主动创新、主动作为。员工提合理化建议、主动工作等正能量行为都会得到积分的奖励。

　　八、员工提高自身素质

　　普通员工的本职就是落实，就是执行，需要树立大局意识、学习意识、责任意识，加强业务技能学习与实践，加强理论知识的学习。

　　不断提高自身素质，发扬任劳任怨、兢兢业业的工作精神和负责任、诚实的工作态度，扎实有效地做好本职工作，积极稳妥及时有效地落实上级精神，体现高效有力的执行力。

　　怎样才能提升企业的执行力 篇3

　　我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出“反复抓，抓反复”的方案，以提高执行的效果。

　　一、有一种增长叫自杀

　　企业的业绩增长可以分成两种模式：

　　第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快，但利润几乎没有增长。我接触过很多企业，都没有做到利润率和销售额的同步增长，甚至会出现销售额快速增长，利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从2000万做到了3个亿，2000万的时候赚了300万，2个亿的时候却只赚500万，这样的增长有什么意义呢？ 深圳一家家具企业，年销售额8000万的时候赚了2000万。企业老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿，赚了500万。第三年做到2个多亿，亏损了50万。

　　这一切都说明我们企业的增长模式有问题，是成本拉动的增长模式。我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品，大量地备货。接到订单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。往往订单只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。

　　第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。

　　二、反复抓，抓反复

　　怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在抓到了，水平达到10，放心，用不了多久肯定会下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。

　　为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。

　　我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。

　　所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。

　　我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是查一次，而是反复查，它是以员工肯定要违反模式规定为前提的。

　　三、针对10次反复设计方案

　　我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。

　　我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复10次？没有。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮。流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就会失败，失败了就再也起不来了。相当于战争中第一个回合就被打败，就被敌人占领了高地，这样的流程、制度又有什么价值呢？此处所说的敌人是指员工身上的坏习惯。员工的坏习惯决定了他们开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的控制卡，便于检查，便于执行。

　　建好标准后为什么搞制约？因为我们知道：不制约，员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任，实行惩奖？因为我们知道：不追究责任，就是制约员工，员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任，还要搞稽核？因为我们知道：不稽核员工，员工就可能放弃。这一切的一切都考虑到员工会反复，而且不止一次反复，而是10次，20次……搞几十次下来，这个系统就建起来了。

　　做管理，一次推的内容不要多。因为内容一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的内容反复抓，抓反复，抓出效果之后再推出一个新内容，再反复抓，最后模式就形成了。

　　持续改善法也叫稽核控制法。我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上，让执行人和稽核人都明了，便于稽核的实施，效果很好。

　　四、稽核点的选取

　　所有的稽核对象（包括控制卡、流程、方案、规章制度等等）归根结底就是一个个的稽核控制点，稽核点来自企业的各项规章制度，流程、控制卡、方案等。稽核的过程中稽核点的选定是稽核最基础的工作。

　　（一）确定稽核点的意义

　　1.稽核点来自企业各项标准文件，但并不是这些标准文件中的所有失控点，仅仅只是标准文件中提取出来的重要的或者影响比较大的失控点。2.因为稽核点是通过与被稽核部门之间充分研讨确定的失控点，所以，稽核时被稽核人员更容易接受，稽核人员所遇到的抵触也会比较小，改善效果会比较好。3.对于稽核人员来说，稽核点的确定的过程其实也是他们的一个学习、培训的过程。

　　（二）稽核点的选取

　　稽核点的选取步骤包括起草、研讨、定稿、更新，过程并不复杂，只是每个步骤中有些内容需要注意。

　　1、起草：首先，由稽核小组与责任部门讨论哪些是重要的标准文件或者现阶段急需执行到位的流程文件。其次，由稽核小组根据选定的标准文件，将文件中每一点分开以表格的形式列举出来，分发到责任部门与相关部门（比如来料检验流程不仅发给品质部门，还要发给生产部门、PMC部门、技术部门等），要求责任部门和相关部门的.负责人根据此份列表选择重要的失控点；再次，在各部门选择重要失控点的同时，稽核小组本身也将列表内的各个点实际稽核一遍，得到标准文件的执行情况，避免各部门掩盖、隐藏问题；最后，由稽核小组将三份列表汇总统一，以便后续进行讨论。

　　起草的过程最好一个部门一个部门地进行，甚至只针对现阶段需要重点稽核的部门进行起草，因为工作量比较大。起草的方式也可以分流程进行。

　　2、研讨：在稽核小组将三份列表全部汇总之后，根据三份列表的结果召集各部门研讨稽核点。另外，在研讨会上，对于每一个确定的稽核点，最好能够将稽核的方法也确定下来。因为稽核员对于各部门的作业流程、作业标准、作业方式并不熟悉，在稽核的过程中很容易出现不知道怎么稽核的情况，甚至有时被稽核人员会以稽核员不熟悉为借口质疑稽核结果。所以，如果能够在研讨会上将稽核的方法确定下来，将有助于后续稽核的开展。

　　3、确定：确定的过程很简单，但在确定稽核点的时候，必须在稽核点列表的文件中签名确认，甚至责任部门的所有人员都必须在稽核点列表中签字确认。因为每一个人都是被稽核人员，同时，这样也能够避免部门的负责人没有很好地向下进行宣导，使得在稽核中基层员工因为不知道此稽核点而导致冲突。

　　4、更新：稽核点并不是永远都不变的。当稽核点通过持续地反复稽核之后，已经完全改善，不需要频繁进行稽核的时候，就可以将此稽核点从列表中删除。新的流程、控制卡的推行或者随着项目的进行，所要关注的问题重点产生变化，稽核点也需要进行相应的调整，将新的稽核点添加进入列表。所以，稽核点列表是一个滚动更新的列表。

　　企业怎样才能提升执行力

　　一、企业执行力的形成过程

　　企业执行力就是企业将计划落实到实处，将战略、人员、流程三者之间进行有机结合的能力。从定义上理解，我们现在所讲的执行力已经和人们生活中习惯的“执行”有着很大的区别。人们生活中的执行，就是从目的到结果的一个简单的过程。

　　企业管理决策：美国著名管理学家伊查克认为管理决策在一般情况下要考虑几个因素，即决策的内容——做什么，方法——怎么做，理由——为什么要做，时机——什么时候做，人员——谁来做。这五个方面可以由四个角色来承担，即P(Perform)——承担做什么，执行角色;A(Aminister)——承担怎么做，行政管理角色;E(Enterprenering)——为什么这么做，何时，创新角色;I(Integrating)——谁来做，整合角色。

　　这四个角色是一个决策过程中必不可少的，执行角色P关注的是短期目标，能带来短期效益;行政角色A关注的是短期控制，能带来短期效率;创新角色E关注的是长期目标，能带来长期效益;整合角色I关注的是长期控制，能带来长期效率。一个完整和理想的决策必然同时关注短期效益和长期效益。企业的日常管理：

　　(1)组织管理。根据企业性质和目标，进行功能性分工和组织结构的设计，界定各机构的工作职责，从而层次性分配目标、任务和资源。组织管理是决策实施和企业执行力形成的核心。

　　(2)人事管理。为了达成企业目标，需要选拔、培育、配置和留用合格的工作人员，并就具体人员的使用、调配作出相应规定，形成一系列的制度，从而对人员进行管理。人事管理是决策实施和企业执行力培育的基础。

　　(3)业务管理。业务管理是企业系统运行的中心环节，是推动决策实施与企业执行力的关键。组织管理、人事管理和业务管理三者的有机结合，在制定决策时，能有效地理顺企业目标、结构和流程三者之间的关系，在决策实施过程中，能灵活解决目标、结构和流程产生的问题。绩效管理企业执行力的评价控制来源于企业的绩效管理。企业的绩效管理对组织行为所产生的绩效进行评价，形成控制机制，使决策得到实施、执行及改善。

　　二、企业成长必须不断提升企业执行力

　　一个企业执行力，需要不断的积累，不可能一下子就达到多高。没有执行力的积累和不断提升，企业的成长就不可能持续;执行力没有持续性，企业就会被市场淘汰。

　　企业的成长是由许多的生命周期连贯而成的.，而不是一个生命周期的概念。所以在转折关头必须适时进行战略转移，战略转折要求企业的执行力进行再造，原来支撑企业成长的执行力在新时期不会再能有效地实施战略执行。

　　因此，战略转折点的管理要求执行力要及时再造和不断提升。海尔、联想都已提出“百年海尔”和“百年联想”的概念，因此，企业怎样建立基于企业成长的执行力的提升机制成了企业界和管理界学者所要研究和关注的重大课题。企业在不同的'发展阶段对执行力的要求是不同的，所以，不同的企业发展阶段要求企业执行力必须做出相应的改善和提升，以保证企业持续成长。

　　三、提高企业执行力的对策

　　1、建立完善的管理人才培养体系

　　2、妥善处理表现不佳的人

　　3、建立完善的管理人才培养体系

　　这些工作将为公司培养出大批高素质的优秀管理人才。这样的人员流程将对公司构成很大的竞争优势。值得注意的是，管理人才培养体系不仅是选择人才，更重要的是对人才的培养。对于通过人才评估和追踪评估所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还需加强，在哪些方面还需进一步发挥，在哪些方面还需要完善，要进行针对性的培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼相应的能力。