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企业如何留住关键人才
现代企业，吸引优秀人才加盟的主要原因有三点：第一，企业所属的行业发展情况;第二，企业是否有完善的机制;第三，企业文化和管理层的个人魅力。如何留住员工。尤其是那些优秀员工，就需要依靠所有管理层的共同努力来达到对人才的保留和吸引。以下是小编为大家整理的企业如何留住关键人才，仅供参考，大家一起来看看吧。
企业如何留住关键人才
对于企业来说，优秀的员工是核心，而如何留住员工，尤其是优秀员工，则各不相同。宁波燎原工业股份有限公司是目前国内规模最大的道路照明灯具和特种钢杆生产的现代化企业集团，涉足照明、电力输配、通信、新能源、金融、房地产等领域。目前，公司总资产15亿元，拥有员工1700多人，其中大专以上学历500余人。据统计，自2005年至今，公司的员工流失率在2.3%以下。面对快速发展的企业和竞争日益激烈的市场，燎原公司又是如何留住员工的心呢?
一、什么是员工的忠诚度
企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属，即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。企业与员工之间是一种相互依赖、互相合作、互补的关系。员工有才能需要找一个发展的空间和舞台，企业给他提供，而企业的发展需要高素质的员工为它服务。
二、员工选择和淘汰企业的原因
员工选择企业主要有十大因素：第一。培训与发展的机会;第二，公司的声誉和地位;第三，企业的文化;第四，竞争力的薪酬;第五，工作是不是弹性;第六，工作的稳定性：第七。公司的性质;第八，领导者的魅力;第九，良好的人际关系;第十，公司的特殊政策。
员工淘汰企业的十大因素：第一，学习充电;第：，获得更好的发展机会;第三，个人创业;第四，家庭原因;第五，猎头挖角;第六，工作压力过大;第七，公司待遇过低;第八，上下级关系处理不好;第九，专业不对口;第十，晋升封顶。
三、企业留人的方式
企业发速发展的同时，如何留住关键性人才，已成为各个管理人员共同关注的课题。企业留人主要有四种方式，即利益留人、感情留人、事业留人、管理留人。
1.将企业未来发展愿景同个人的目标相结合，用事业留人。
要想实现事业留人的目标，领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景。制定切实可行的发展规划。同时，企业为员工，尤其是关键人才进行职业生涯规划，将其个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，要让人才有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，愿意在企业长期干下去。如果不能使人才明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。
2.公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人。
调查显示，薪酬仍是目前吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。在确定薪酬上不但要考虑外部公平，还要考虑内部公平、自我公平等因素，使企业内部贡献相当的人所得薪酬相当。同时。在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候，一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺，但人才进来后，当初的承诺又变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的工心态施展自己的才能和潜力。
3.发现人才，发挥人才，淘汰庸才，实现机制留人。
企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能，实施“发现管理”和“发挥管理”。用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”，并给予培养、扶持，因为只有“伯乐”成排，才有“千里马”成群。同时发挥千里马的作用，有所侧重的使用。所谓“坚车能栽重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，每个人各有其特长。有擅长管理的，有精通技术的，有善于沟通的，有勤于思考的，领导者需要为他们提供不同的舞台与角色。当然，对于滥竽充数的庸才，还要建立优剩努汰机制，因为没有比较，就没有鉴别：没有竞争，就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠，最终也无法留住优秀人才。
4.拿来主义和以人为本相结合。
用创新思维留人。在人才的选择、聘用、挽留上要有创新思雏，要博采众家之长，对于国外先进的理念要善于实行“拿来主义”。企业在制定与执行制度时，要充分体现“公平、公开、公正、透明与合理”的思想，尽量要让企业家庭内部成员与中高层管理者在这些方面起到带头作用，做好理性的薪酬体系与相关福利方面的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力。给企业带来的则是活力与凝聚力。
5.塑造信任，无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人。
要想真正留住人才。企业就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，合理安排不同时间，让公司高层领导与各层管理人觅及员工之间都能得以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。如果有需要，让新加盟企业的人才或高学历(高素质)的成员，安排合理时间来参加会司内部的相关研讨会，与新员工进行交流。为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时，每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。
四、燎原公司是如何留住员工的心
1.加强人力资源培训和管理，完善绩效考核机制。
公司非常重视对员工的培养和管理队伍的结构优化，先后组织了以“如何做好以质量为中心的管理”“质量/环境/职业健康安全管理体系’。总裁实战管理”“总裁实战执行”“如何成为优秀员工”“培育燎原文化、提升企业执行力”“做好班组长、搞好团队建设”“总裁管理论坛”“英语沙龙”等近千次培训，各子公司也多次组织班组长、电焊工、行车工业务培训，公司还派遣数百人参加健峰管理学校封闭式培训，通过培训，提高了管理干部和操作工人的综合素质。还积极开展“师徒结对”“学生交流培训”“校企合作”等活动，有近200多对师徒结成拜师学艺对子，已有100多名徒弟通过了技术等级考核，成为主操作工。公司与安徽、江西、陕西、吉林等6所技校结成合作办学联盟，通过这些活动，提高技术工人技能，培养技术骨干，营造学习型与创新型企业。
建立集团公司对子公司、子公司对部门、部门对员工的三级考核机制，规范各项管理制度，健全以成果为导向的绩效考核考核方案，用成果来奖优罚劣。实行以绩效考核为基础的末位淘汰制。以优胜劣汰措施激发员工的工作积极性和主动性，推行干部家属、亲属用工回避制度，保证公平、公正机制的运行。
2.加快人才引进与培养，逐步建设人才梯队。
为满足发展需要，集团不断引进管理和技术人才。并制定了针对专业技术人才引进的补贴政策，为其提供了优厚的福利待遇;推行了员工技能津贴和工龄补贴政策，提高了企业的凝聚力和向心力。公司广泛吸纳人才、重视人才的一系列列举取得了政府的支持，被确认为“宁波市高校毕业生就业见习基地”。自2007年。公司引进各类大专以上人员200余名，这些人员经培训后安排到生产、设计、销售、管理各岗位上，已经有30多名新进大学生走上中层以上领导岗位，逐步建立起了人才梯队。
3.全面营造燎原文化。增强企业的凝聚力。
企业文化是燎原发展的灵魂。2008年，集团公司确立了燎原企业文化的核心理念，明确了公司愿景、公司使命、公司宗旨、公司价值观、公司理念。要求每个员工都熟记于脑，融入人心。组织开展了晨操活动，培养员工的执行惯性，举办了“团队风采展示比赛”、“乒乓球比赛”、“卡拉OK比赛”，两地大学生交流会，组织班组长、团队比赛冠军队赴杭州湾大桥、嘉兴、上海一日游活动、组织党员参加缅怀先烈的活动，多次组织优秀员工赴厦门、云南、青岛等旅游活动，并出台和实施了“提高员工福利待遇”、岗位技能津贴和技能工龄补贴等有关政策。
2009年公司还设立了1000万元的“燎原教育慈善基金”，向子女考上大学、家庭发生变故的员工发放善款。为了支持贫困山区的教育事业。公司向重庆市南川区捐助200万元。
企业要想留住关键性人才，必须解放思想、更新观念，树立科学的人才观;必须加强自身建设，努力营造良好的工作环境;必须构建完善的激励机制，提高关键性人才的物质待遇和精神待遇;必须实施战略性人才管理，制定人才发展的长远规划，满足人才的发展需要;必须培育卓越的企业文化，打造拴心留人的企业文化氛围。
留住人才的4种方式是什么
一：事业留人
职业生涯规划是业务人员进入企业之后，根据具体个人的条件和知识背景情况，由员工和管理者一起探讨的。让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长，一起发展，既可增强企业的凝聚力，又可让业务人员为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。好的职业规划对销售人员有着重要作用。
二：感情留人
现代的企业对人的管理是核心，尤其是对业务人员的管理，因为业务人员流动性大，他们长期在外，企业不能对他们象放出去的小鸟，不管不问。要经常与他们保持联系，加强交流，要了解业务人员在外的困难和苦衷，比如他们在外的衣食住行，口袋里有没有钱等等，尽可能做好他们的后勤工作。往往在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，却能体现企业管理者对下属的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处，用真情留住业务人员。
三：职务留人
国人骨子里根深蒂固的官本位，使业绩突出的销售人员总是不断产生升职的念头，业务人员想升主管，主管想当经理。所以对业绩突出的人员“封爵”，给他们荣誉和表扬。如：企业设立销售精英，金牌销售，销售大王等称号，鼓励大家学习，优秀的经理给他们加个总字，也未尝不可。
四：待遇留人
金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才，留住人才的“硬件”。越有能力和销售经验的人员，他们获得报酬也应当越高。薪金是人才的价值，是业务人员发挥能力的物质动力。尽管薪金不是决定业务人员留与否的唯一因素，但是大部分人都认为工资越高越吸引人。一套有效的薪资系统可以不断激励业务人员工作积极性，创造好的业绩。比如薪资用80-20理论，奖励20%优秀的业务人员，60%中间的让他们有着压力，而剩下的20%差的销售人员应给予辞退，建立一个有奖有惩的薪资系统。留住优秀的业务人员，使企业的销售工作顺利地开展下去，让优秀的人才为企业做出更大的贡献。
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